État : | Actif |
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Date d'entrée en vigueur : | 14 juin 2022 |
Préparé par : | Bureau de la vérification et de l'évaluation, Conseil national de recherches Canada |
Approuvé par : | Le président du CNRC |
No de cat. : | NR16-398/1-2022F-PDF |
ISBN: | 978-0-660-44223-5 |
Document connexe : | Rapport sommaire – Évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC |
Format de rechange : | Évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC (PDF, 1,26 Mo) |
Abréviations et acronymes
- ACS Plus
- Analyse comparative entre les sexes plus
- AM
- Autre ministère
- APCA
- Analyse partielle coûts‑avantages
- ARAC
- Agent régional ou agente régionale aux accords de contribution
- BAE
- Bureau de l'audit et de l'évaluation
- CAT
- Centre d'accès à la technologie
- CCPP
- Comité consultatif de prestation du programme
- CGV
- Contribution de grande valeur
- CMC
- Conseiller ou conseillère en mobilisation de la clientèle
- CNRC
- Conseil national de recherches du Canada
- CAO
- Contribution aux organismes
- CTI
- Conseiller ou conseillère en technologie industrielle
- EDI
- Équité, diversité et inclusion
- EHD
- Équipe de la haute direction
- EF
- Exercice financier
- FSI
- Fonds stratégique pour l'innovation
- ONG
- Organisations non gouvernementales
- PAI
- Programme d'aide à l'innovation
- PARI
- Programme d'aide à la recherche industrielle
- PCII
- Programme canadien de l'innovation à l'international
- PEA
- Processus d'évaluation accélérée
- PEJ
- Programme d'emploi jeunesse
- PIP
- Portail de l'innovation du PARI
- PME
- Petite et moyenne entreprise
- PPATN
- Programme pilote d'adoption des technologies numériques
- R-D
- Recherche et développement
- SACO
- Service d'assistance canadienne aux organismes
- SCA
- Service de croissance accélérée
- SIC
- Solutions innovatrices Canada
- TCAC
- Taux de croissance annuel composé
Introduction
La présente évaluation du Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI CNRC) couvre la période s'échelonnant entre les exercices financiers (EF) 2017-2018 et 2021-2022. Elle a permis de mesurer la portée, l'efficience, l'efficacité et la pertinence du PARI CNRC. La collecte et l'analyse des données ont été réalisées pendant l'EF de 2021-2022. L'évaluation a été menée conformément au plan d'évaluation approuvé par le CNRC, à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor (2016) et aux exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le programme a été évalué pour la dernière fois au cours de l'exercice 2016-2017.
Une approche mixte exhaustive a été utilisée dans le cadre de l'évaluation. Des examens de données et de documents, des entretiens avec des intervenants internes et externes, des études de cas, un sondage, des groupes de discussion, des cartographies de parcours, une étude comparative internationale et une analyse partielle coûts avantages (APCA) ont notamment été réalisés. Ce rapport fournit une vue d'ensemble des principaux résultats, conclusions et recommandations.
Approche de l'évaluation
Approche
L'évaluation a été menée par le Bureau de l'audit et de l'évaluation (BAE) du CNRC. Elle reposait sur une approche à méthodes mixtes intégrant les données qualitatives et quantitatives de différentes sources. Cela a permis de procéder à une triangulation de ces données et de garantir que les conclusions de l'évaluation étaient solides et fiables. Une analyse et une lentille axées sur le genre ont également été appliquées afin d'évaluer comment divers groupes de personnes peuvent faire l'expérience du programme ou en subir les effets de manière distincte.
Portée
L'évaluation a couvert la période s'échelonnant entre les exercices 2017‑2018 et 2021‑2022. Elle a porté sur toutes les activités et dépenses du PARI CNRC, à l'exception des programmes de collaboration avec Affaires mondiales Canada (à savoir CanExport et le Programme canadien de l'innovation à l'international (PCII)) et du Programme d'aide à l'innovation (PAI). Le PARI international – bien qu'il ait été inclus dans l'évaluation dans une certaine mesure – ne constituait pas un point d'intérêt principal.
Questions de l'évaluation
- Portée : Dans quelle mesure les efforts de mobilisation des clients du PARI CNRC ont‑ils permis d'atteindre les clients visés (c.‑à‑d. ceux qui présentent un potentiel élevé et les innovateurs?)
- Efficience : Dans quelle mesure le PARI CNRC a‑t‑il contribué à la croissance des PME au moyen de l'innovation et à la croissance économique durable au Canada?
- Efficacité : Dans quelle mesure le PARI CNRC a‑t‑il été conçu et exécuté de manière efficace et efficiente?
- Pertinence : Dans quelle mesure le PARI CNRC répond‑il aux priorités du gouvernement du Canada et au besoin de soutien à l'innovation des PME canadiennes?
Méthodes
Les sources sur lesquelles repose l'évaluation sont les suivantes :
- examen des données (plus de 5 ans de données administratives et de données sur le rendement);
- examen de documents;
- enquête auprès des conseillers en technologie industrielle (CTI) (n=125 réponses; taux de réponse=41 %);
- entretiens avec des intervenants internes et externes (n=86 personnes interrogées);
- analyse partielle coûts et avantages (17 entreprises);
- groupes de discussion des CTI (5 groupes de discussion, n=36 participants);
- études de cas relatives aux contributions aux organismes (CAO) (4 organismes);
- étude comparative internationale (4 programmes de comparaison);
- cartographie du parcours des clients non financés (2 entreprises non financées).
Pour des informations plus détaillées sur la méthode d'évaluation, y compris ses limites, reportez‑vous à l'annexe A.
Profil
Créé en 1947, le PARI CNRC a pour mandat de stimuler la création de richesse au Canada au moyen de l'innovation. Le programme offre un ensemble de services de soutien à l'innovation, notamment des services consultatifs commerciaux et techniques, une aide financière et des liens avec des activités nationales et internationales de recherche et développement (R-D). Ce faisant, il vise à accélérer la croissance des petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes dans divers domaines scientifiques et technologiques.
Aperçu du PARI CNRC
Source(s) : Examen de documents et de données
Le PARI CNRC est un programme d'aide à l'innovation conçu pour aider les PME canadiennes à se développer grâce à l'innovation et à la technologie
Créé en 1947, le programme est l'une des quatre plateformes phares par lesquelles le gouvernement fédéral harmonise la prestation des programmes d'innovation au Canada depuis 2018. Les trois autres sont le Fonds stratégique pour l'innovation, le Service des délégués commerciaux du Canada et les agences de développement régional.
Mandat
Stimuler la création de richesse au Canada, grâce à l'innovation.
Mission
Accélérer la croissance des petites et moyennes entreprises (PME) en leur offrant une gamme complète de services innovateurs et du financement.
Vision
Être le programme le plus efficace en son genre dans le monde; le premier endroit auquel les entreprises canadiennes se réfèrent pour transformer leurs idées en succès commercial.
Objectifs stratégiques
- aider les petites et moyennes entreprises du Canada à développer et à commercialiser des technologies
- collaborer à des initiatives au sein d'organisations régionales et nationales qui appuient les activités de mise au point et de commercialisation de technologies menées par de petites et moyennes entreprises
Le PARI CNRC aide les entreprises à renforcer leurs capacités en matière d'innovation et à commercialiser leurs idées
Le programme soutient les PME en leur offrant des services consultatifs et une aide financière et en favorisant la création de liens avec les entreprises appropriées et l'expertise en recherche et développement (R-D) au Canada et à l'étranger. À l'heure actuelle, les clients du PARI CNRC sont issus de tous les secteurs de l'économie canadienne.
29 % des clients proviennent du secteur des technologies de l'information et de la communication (TIC) ou de l'économie numérique, ce qui représente la plus forte concentration de clients, tous secteurs confondus.
La prestation du PARI CNRC est assurée par cinq équipes régionales. Répartition des clients ayant bénéficié de services consultatifs ou de financement entre 2018 et 2022 :
- 10 % de l'Atlantique et du Nunavut
- 19 % du Québec
- 32 % de l'Ontario
- 19 % des Prairies et des Territoires du Nord‑Ouest
- 18 % du Pacifique et Yukon
Structure du programme
Source(s) : Examen de documents et de données
Le vice‑président (VP) du PARI CNRC relève du président du CNRC et assume la responsabilité générale de la gestion du programme. Le VP du PARI CNRC est chargé de prendre des décisions à l'échelle du programme, en s'appuyant sur les conseils des membres de l'équipe de la haute direction (EHD). Outre le VP du PARI CNRC, l'EHD est composée de sept directeurs généraux (DG) et du directeur général du Bureau international de l'innovation. Un comité consultatif veille à ce que le programme continue d'offrir le soutien dont les entreprises canadiennes ont besoin pour innover et se développer. Il offre des perspectives et des conseils pour guider l'orientation stratégique et la gestion du programme. Les membres du comité consultatif sont nommés par le vice‑président du PARI CNRC et représentent des intervenants du monde des affaires et de l'innovation de partout au Canada.
Figure 1 – Version textuelle
Cette figure est l'organigramme du Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI CNRC) dont la structure hiérarchique compte trois niveaux.
Au niveau supérieur se trouve le président du Conseil national de recherches du Canada.
Au deuxième niveau se situent le vice-président du PARI CNRC et le Comité consultatif du PARI CNRC (composé de représentants d'entreprises et d'intervenants du secteur de l'innovation) qui conseille le vice-président du PARI CNRC.
Le dernier niveau est celui des directeurs généraux, soit le directeur général, Services de la division; le directeur général, Habilitation des clients; les cinq directeurs généraux régionaux et le directeur exécutif, Bureau international de l'innovation qui supervise les activités internationales du PARI CNRC. Les activités internationales du PARI n'étaient pas une des cibles principales de l'évaluation.
Directeur général, Services de la division
Supervise la planification et le développement des politiques, procédures et outils opérationnels.
Directeur général, Habilitation des clients
Veille à ce que la clientèle du PARI CNRC soit suffisamment soutenue par la prestation du programme et mise en contact avec les ressources appropriées.
Directeurs généraux régionaux (cinq DG, un par région)
Assument la responsabilité de la mise en œuvre du programme dans leur région respective. Les conseillers en technologie industrielle (CTI) de chaque région sont chargés des relations avec les clients et les partenaires. Le PARI CNRC compte un total de 267 CTI répartis dans tout le pays.
PARI CNRC international Footnote*
Met les PME canadiennes en contact avec les services de financement, de conseil, d'exportation et d'innovation dont elles ont besoin pour accéder à de nouveaux marchés et à des chaînes de valeur mondiales.
Services de soutien à l'innovation
Source(s) : Examen de documents, entretiens
Financement sous forme de contributions
Le PARI CNRC verse des fonds aux entreprises et organismes admissibles au moyen de trois principaux volets. Le PARI ordinaire est le principal volet de financement et soutient les clients avec des subventions se situant entre 50 000 $ et 1 M$. Le processus d'évaluation accéléré (PEA) appuie les petits projets de moins de 50 000 $. Les projets de plus grande envergure (c.‑à‑d. de 1 à 10 millions de dollars) obtiennent des contributions de grande valeur (CGV). L'ensemble de ces éléments constitue le noyau du PARI.
Services en marque blanche
Le PARI CNRC appuie les autres ministères (AM) et les organisations non gouvernementales (ONG) qui se font les champions de l'innovation au sein des PME canadiennes. Toute la gamme de services est encore en cours d'élaboration par le programme. Mais, pour l'instant, elle consiste principalement à procéder à des évaluations commerciales et techniques des propositions de financement soumises par les PME et à fournir des conseils pour soutenir l'élaboration de programmes d'innovation nouveaux et existants. Il est important de noter que les clients doivent payer des frais de service afin d'assurer le recouvrement partiel ou total des frais associés à la prestation de services.
Services consultatifs
Le principal mécanisme par lequel le PARI CNRC engage les PME est la prestation de services consultatifs. Des CTI compétents gèrent les relations avec les entreprises et fournissent des conseils commerciaux et techniques ainsi que des références essentielles à la R-D et à l'expertise en affaires et en innovation. Toutes les entreprises qui s'engagent dans le programme reçoivent des services consultatifs, mais toutes ne sont pas financées par la suite.
Soutien à la co-innovation internationale
Le PARI CNRC finance des projets concertés en recherche industrielle et en innovation, à fort potentiel de commercialisation, entre des PME canadiennes et des homologues ou des partenaires internationaux. Pour ce faire, le PARI CNRC établit des partenariats avec des réseaux d'innovation, principalement en Europe, en Asie et (dans une moindre mesure) en Amérique du Sud.
Admissibilité minimale au soutien du PARI CNRC
Les entreprises doivent être constituées en société, avoir des activités au Canada, compter 500 employés ou moins et poursuivre l'objectif de se développer au moyen de l'innovation.
Liens avec l'expertise canadienne
Le PARI CNRC renforce les liens entre les PME et les services et l'expertise en matière de R-D. Grâce à des initiatives comme le programme de certificat (en suspens), la mobilisation des équipes de chercheurs du CNRC et les contributions aux organismes (CAO), les entreprises admissibles ont accès à des installations de recherche uniques ainsi qu'à des experts compétents.
Soutien supplémentaire
Le PARI CNRC apporte son soutien au moyen de nombreuses autres initiatives temporaires et permanentes. Les plus pertinentes pour la présente évaluation comprennent :
- le Programme d'emploi jeunesse (PEJ), grâce auquel les PME reçoivent des fonds pour embaucher des diplômés postsecondaires qualifiés comme stagiaires
- le Volet des talents mondiaux et le Mode de service réservé, grâce auxquels les entreprises sont soutenues pour accéder à des talents internationaux qualifiés
- le Service de croissance accélérée (SCA), grâce auquel les PME reçoivent un soutien pour accéder aux principaux services gouvernementaux nécessaires à l'expansion de leurs entreprises
Ressources financières
Source(s) : Examen de documents et de données
Le gouvernement fédéral a continué d'accroître ses investissements dans le PARI CNRC au cours de la période d'évaluation. Le budget de 2021 proposait 500 millions de dollars sur cinq ans, à partir de l'exercice 2021‑2022, en vue d'étendre le soutien du PARI CNRC à un plus grand nombre d'entreprises canadiennes. Cette somme s'ajoutait aux 700 millions de dollars déjà engagés dans le cadre du budget de 2018. Par conséquent, le PARI CNRC a distribué au moins 431 millions de dollars de plus en fonds de contribution aux PME et aux organisations canadiennes au cours de la présente période d'évaluation que lors des périodes précédentes.
Le PARI CNRC a versé plus de 1,3 milliard de dollars à ses clients entre 2018 et 2022.
Au moment de la rédaction du rapport, le soutien financier total fourni par le programme au cours de la période d'évaluation s'élevait à plus de 1,3 milliard de dollars. Toutefois, le total réel devrait dépasser 1,8 milliard de dollars une fois que les décaissements prévus pour les troisième et quatrième trimestres de l'exercice 2021‑2022 seront comptabilisés. Il est important de noter que ce chiffre ne comprend pas les quelque 450 millions de dollars en contributions que le PARI CNRC a distribués aux clients par l'entremise d'autres programmes secondaires offerts au cours de la même période (p. ex. par le Programme d'aide à l'innovation).
Figure 2 – Version textuelle
Graphique à lignes horizontales illustrant l'évolution des dépenses totales du PARI CNRC d'un exercice financier à l'autre et, après ventilation, l'évolution des dépenses au titre des subventions et contributions et des dépenses de fonctionnement, pour la période de 2017-2018 à 2021-2022. Au cours de cette période de cinq ans, les dépenses totales sont passées de 277 M$ à 686 M$ (+148 %), les dépenses au titre des subventions et contributions ont augmenté de 216 M$ à 582 M$ (+169 %) et les dépenses de fonctionnement ont augmenté de 61 M$ à 104 M$ (+71 %).
Figure 3 – Version textuelle
Graphique à une seule ligne horizontale illustrant l'évolution des coûts réels recouvrés par l'entremise des services en marque blanche du PARI CNRC. Les coûts recouvrés sont demeurés relativement constants au cours de la période de référence de cinq ans, passant de 2,1 M$ en 2017-2018 à 1,5 M$ en 2021-2022. Les sommes indiquées pour l'exercice 2021-2022 sont celles figurant dans le budget parce que la compilation des données réelles n'était pas encore terminée au moment de l'évaluation.
Ressources humaines
Source(s) : Examen de documents et de données
Le personnel du PARI CNRC est réparti en trois grandes catégories : gestion, administration et technique
Le programme emploie actuellement un total de 454 personnes à temps plein. La majorité (environ 70 %) de la main‑d'œuvre occupe des rôles techniques, tandis qu'environ 20 % occupent des postes administratifs et moins de 10 % des rôles de gestion. Cette répartition globale est restée relativement stable au cours de la période d'évaluation. Les postes techniques sont classés comme agents du Conseil de recherches (ACR) et comprennent les CTI et les conseillers en mobilisation de la clientèle (CMC), entre autres rôles consultatifs en matière de politiques et de programmes. Les postes administratifs ou organisationnels comprennent les agents régionaux aux accords de contribution (ARAC) et d'autres employés de soutien administratif. La direction comprend le VP, les DG et les directeurs.
L'effectif du PARI CNRC a augmenté; toutefois, le nombre d'employés à temps plein est resté inférieur aux attentes à l'égard du programme
En réponse à l'expansion du programme proposée dans le cadre du budget de 2018, le PARI CNRC s'est engagé à augmenter son effectif de 99 équivalents temps plein (ETP), dont 51 CTI. On prévoyait que 50 % de ces employés seraient en place d'ici l'exercice 2018‑2019, les autres devant être recrutés d'ici la fin de l'exercice 2019‑2020. Au cours de la période d'évaluation, le nombre total d'ETP est passé de 382, au début de l'exercice 2017‑2018, à 454, à la fin de l'exercice 2020‑2021 (dernières données disponibles). Cela signifie que seuls 72 des 99 postes à temps plein ciblés ont été pourvus. Les CTI ne représentaient que 19 des 72 ETP embauchés, alors que l'objectif était de 51.
Figure 4 – Version textuelle
Graphique à barres horizontales superposées illustrant la représentation au sein de l'effectif du PARI CNRC de groupes historiquement sous-représentés par rapport à leur disponibilité sur le marché du travail. Les groupes sous-représentés sont notamment les femmes, les minorités visibles, les personnes handicapées et les peuples autochtones. Le graphique montre que les groupes susmentionnés n'atteignent pas encore la disponibilité sur le marché du travail au sein de l'effectif du PARI CNRC (femmes : -9 %; minorités visibles : -5 %; personnes handicapées : -7 %), à l'exception des peuples autochtones qui représentent 2 % de l'effectif, ce qui équivaut exactement à leur disponibilité sur le marché du travail.
Figure 5 – Version textuelle
Graphique à lignes horizontales illustrant l'évolution du nombre de femmes qui, au PARI CNRC occupent des postes de gestion ou des rôles scientifiques et techniques. La figure montre que les femmes sont moins nombreuses à ces postes que leurs homologues masculins, même si la proportion totale de femmes dans ces rôles a augmenté pour passer de 30 % (postes de gestion) et de 22 % (rôles scientifiques et techniques) en 2017-2018 à 41 % (gestion) et 27 % (rôles scientifiques et techniques) en 2021-2022.
Contexte opérationnel
Source(s) : Examen de documents et de données, entretiens
Au cours des cinq années de la période d'évaluation, le PARI CNRC et ses clients en ont passé deux à composer avec la pandémie de COVID‑19
Comme dans la plupart des pays du monde, le personnel, les clients et les partenaires du PARI CNRC ont évolué dans un contexte difficile et très incertain. Les PME ont été particulièrement vulnérables aux effets de la pandémie, en raison notamment de la réduction du personnel, des perturbations de la chaîne d'approvisionnement et du marché, des annulations de contrats et de l'aversion au risque des investisseurs. Le personnel du programme a joué un rôle central dans la mise en œuvre de plusieurs initiatives et services temporaires du gouvernement fédéral liés à la pandémie. Il a ainsi fourni aux PME plus de 3 000 services consultatifs spécifiques à la pandémie au cours de la première année seulement. En outre, le programme a assuré la prestation de subventions salariales d'urgence, dans le cadre du Programme d'aide à l'innovation (PAI) (maintenant fermé), ainsi que la réalisation d'évaluations techniques pour les volets Mise à l'essai et Défi COVID‑19 de Solutions innovatrices Canada (SIC). Ces activités ont ajouté à la charge de travail du personnel et influencé la prestation du programme ordinaire.
Le passage à l'environnement de travail à distance induit par la pandémie a entraîné quelques défis
Pour les PME clientes, les défis comprenaient des difficultés d'accès aux installations d'essais des innovations et à l'expertise, des arrêts de travail, en particulier sur les projets de collaboration internationale, et une disponibilité réduite du financement pour la R-D dans la plupart des secteurs. Pour le personnel, on compte, parmi les répercussions négatives, des difficultés à recruter de nouveaux clients (voir la figure 18 de l'annexe B) et à surveiller les activités du projet. Au début de la pandémie, le programme aurait été en mesure de tirer parti du capital social qui avait été établi au cours d'années d'établissement de relations pour exécuter ces tâches. Or, le personnel indique qu'au fur et à mesure que la pandémie progressait, ce capital social essentiel s'effaçait rapidement, en raison de niveaux d'attrition sans précédent au sein des organisations d'intervenants clés.
Le programme en est aux premières étapes de son parcours d'intégration de l'ACS plus
Depuis plusieurs années, le programme progresse vers l'intégration complète des considérations liées à l'ACS plus dans ses activités. Au cours de la période d'évaluation, les efforts ont été principalement axés sur la Stratégie pour les femmes en entrepreneuriat du gouvernement du Canada, décrite dans le budget de 2018. L'objectif de cette stratégie consiste à améliorer la participation des groupes sous‑représentés, y compris les femmes entrepreneures, à l'économie de l'innovation. En plus de mettre en œuvre une stratégie d'inclusivité pour appuyer la réalisation de cet objectif, les responsables du PARI CNRC se sont engagés à recueillir des données plus robustes sur l'équité, la diversité et l'inclusion (EDI) auprès des entreprises clientes et à établir une base de référence pour la participation au programme des femmes et d'autres groupes sous‑représentés d'ici la fin de l'exercice 2019‑2020.
Les activités de collecte de données sur l'EDI des clients ont été lancées récemment et sont toujours en cours
Le PARI CNRC a lancé des activités de collecte de données sur l'EDI auprès des clients au cours de l'exercice 2020‑2021. Celles‑ci étaient activement recueillies pendant la réalisation de l'évaluation et, au moment de la rédaction du rapport, elles étaient disponibles pour 47 % des clients financés pendant la période d'évaluation, soit 3 688 sur 7 915. Le programme ne disposait pas de données pour les clients non financés. Cela est dû au fait que la phase actuelle de collecte de données est effectuée au moyen du portail du programme auquel n'ont accès que les clients actuellement financés. De plus, les données sur l'EDI ont été volontairement fournies par les clients. Par conséquent, seule une évaluation partielle du rendement de l'ACS plus a pu être réalisée sur la base des renseignements disponibles.
Portée
Le PARI CNRC rejoint les clients innovateurs et à fort potentiel, comme prévu. Les processus de sélection des clients répondent aux besoins du programme. L'introduction de conseillers en mobilisation de la clientèle (CMC) et la mise en œuvre continue du modèle par portefeuille ont eu une incidence positive sur la qualité des clients servis pendant la période d'évaluation. Plus que jamais auparavant, le programme a placé des jeunes, et plus particulièrement des femmes, dans les projets des entreprises clientes. La portée des services d'évaluation commerciale et technique fournis par les CTI aux partenaires gouvernementaux a également continué de croître, tout comme le volume des évaluations effectuées. Dans l'ensemble, le PARI CNRC a rejoint plus de PME clientes que lors de la période d'évaluation précédente. Les stratégies visant à identifier et à rejoindre les clients provenant de groupes historiquement sous‑représentés sont encore en voie d'être opérationnalisées. Le programme progresse vers une collecte plus robuste des données sur l'EDI auprès des clients financés; toutefois, celles‑ci ne sont actuellement pas disponibles pour la majorité des clients non financés. Par conséquent, l'analyse comparative entre les sexes concernant la portée du programme n'a pu être entièrement réalisée dans le cadre de l'évaluation.
Augmentation de la portée parmi les clients visés
Constat
Au cours de la période d'évaluation, le programme a continué de rejoindre un nombre croissant de PME innovantes et à fort potentiel. La portée globale (c.‑à‑d. le nombre d'entreprises individuelles recevant des services consultatifs ou des fonds) du PARI CNRC a augmenté. Les objectifs annuels concernant la portée totale ont été atteints pour chaque exercice financier (il convient de souligner que les données de l'exercice 2021‑2022 n'étaient pas complètes au moment de la rédaction du rapport).
Source(s) : Examen de documents et de données
La portée totale du programme a augmenté entre les deux périodes d'évaluation
La portée générale, mesurée par le nombre total d'entreprises individuelles recevant du soutien du PARI CNRC (services de consultation ou financement), a augmenté d'environ 20 %, passant de 18 732 à 22 458 entre les deux périodes d'évaluation.
La répartition sectorielle des clients était similaire entre les périodes d'évaluation des exercices 2018‑2022 et 2013‑2017.
Principaux secteurs | 2018-2022 | Variation en points de % depuis 2013‑2017 |
---|---|---|
TIC (Technologies numériques) | 29 % | +6 % |
Fabrication et matériaux | 10 % | -2 % |
Agriculture et alimentation | 8 % | 0 % |
Construction et produits et services connexes | 7 % | -1 % |
Énergie et ressources | 7 % | 0 % |
Santé et sciences de la vie | 7 % | 0 % |
L'objectif annuel lié à la portée générale a été atteint
Au cours de l'exercice 2017‑2018, l'objectif annuel lié à la portée du programme était de 8 000 PME. Celui‑ci a été révisé à 10 000 PME par année, dans le cadre des engagements prévus dans le budget de 2021 pour le programme, et la date de réalisation de l'objectif a été fixée au 31 mars 2022. Le programme a dépassé l'objectif annuel, sauf pour l'exercice 2021‑2022.
Figure 6 – Version textuelle
Graphique à barres verticales superposées qui illustre la progression du PARI CNRC dans la poursuite de son objectif en ce qui concerne le nombre total de clients ayant reçu des services consultatifs (y compris le soutien du PAI) et du financement, de l'exercice 2017-2018 à l'exercice 2021-2022. Le nombre ciblé de clients a été dépassé de 2017-2018 à 2020-2021, mais le nombre de clients en 2021-2022 a été inférieur de 922 au nombre ciblé.
Un plus grand nombre de clients ont reçu un soutien financier
Constat
Le nombre de clients financés a légèrement augmenté depuis la dernière évaluation. La portée annuelle est demeurée relativement stable au cours de la période d'évaluation actuelle, mais a augmenté au cours de l'exercice 2021‑2022. Au moment de l'analyse, l'objectif du programme pour l'exercice 2021‑2022 avait été atteint.
Source(s) : Examen de documents et de données
Le nombre d'entreprises financées a légèrement augmenté depuis la dernière évaluation
Pendant la période d'évaluation, la grande majorité des clients ont reçu des fonds pour des projets s'inscrivant dans le PARI ordinaire, le PEJ et le PEA. Seuls 40 clients au cours de la période d'évaluation (par rapport à l'objectif de 44 par an) avaient un projet visé par les CGV. Toutefois, il convient de souligner que les responsables du PARI CNRC ont pris la décision de retarder le lancement du programme des CGV au cours de l'exercice 2020‑2021, en raison de la pandémie.
Depuis l'évaluation précédente, le nombre total de clients individuels financés a augmenté de 4 %, passant de 7 456 (au cours de l'exercice 2013‑2017) à 7 717 (au cours de l'exercice 2018‑2022). En outre, le nombre annuel moyen d'entreprises financées a augmenté de 2 % entre ces périodes, passant de 3 295 entreprises à 3 362 entreprises par an.
Le nombre d'entreprises individuelles financées fait référence au nombre de clients individuels (ayant des numéros d'identification uniques) qui sont financés pendant une période donnée. Si un client devait être financé pour un projet d'une durée de plus d'un an, il serait compté comme un client individuel sur plus d'une année. Cependant, ce client ne serait compté qu'une seule fois lors d'une évaluation des données pour toute la période couverte.
L'objectif du programme de l'exercice 2021‑2022 pour les clients financés a été atteint
Un objectif annuel de 3 500 entreprises financées a été établi pour l'exercice 2020‑2021, lequel devait être atteint avant la fin de l'exercice. Au moment de l'évaluation, le programme avait dépassé son objectif, ayant enregistré une portée de 3 657 entreprises financées. Auparavant, un objectif n'avait été fixé que pour la portée générale (c.‑à‑d. les clients non financés et les services consultatifs uniquement et les clients financés).
Figure 7 – Version textuelle
Graphique à barres verticales illustrant le nombre d'entreprises financées par le PARI CNRC de l'exercice 2017-2018 à l'exercice 2021-2022. Aucune cible annuelle n'avait été fixée pour les exercices 2017-2018 à 2020-2021. Une cible de 3 500 entreprises avait été fixée pour l'exercice 2021-2022, et le PARI CNRC a financé 157 entreprises de plus que ce nombre.
Amélioration de la portée auprès de clients de groupes sous‑représentés
Constat
Les premiers résultats des données sur l'EDI des clients du programme indiquent que le PARI CNRC a financé une proportion plus élevée de PME appartenant à des Canadiens de la diversité que la proportion de PME appartenant à des Canadiens dans l'ensemble. Certaines suggestions d'améliorations liées à la mise en œuvre de la stratégie d'EDI du programme ont émergé dans le cadre de l'évaluation.
Source(s) : Examen de documents et de données
Le PARI CNRC a financé proportionnellement plus de PME appartenant à des personnes de groupes historiquement sous-représentés qu'il y en a dans l'économie canadienne
Les données du PARI CNRC indiquent que, parmi les entreprises clientes financées pendant la période d'évaluation, 28 % sont détenues ou dirigées par des femmes, environ 23 % par des personnes s'identifiant à une minorité visible, environ 2 % par des personnes s'identifiant comme peuples autochtones et environ 1 % par des personnes handicapées.
Les données nationales disponibles (c.‑à‑d. les données de 2017 de Statistique Canada) sur la propriété des entreprises indiquent que la population cliente du PARI CNRC a une représentation proportionnelle plus élevée de groupes sous‑représentés que celle de la population générale des PME au Canada (voir la figure 9).
Le personnel hésite quant à la mise en œuvre des stratégies d'EDI
Plus de la moitié des employés du PARI CNRC consultés dans le cadre de l'évaluation ont exprimé le désir de continuer à améliorer la sensibilisation au programme des groupes sous‑représentés. Cependant, il y avait un réel manque de connaissance sur la façon dont ils pourraient opérationnaliser la stratégie d'inclusion du programme, dans l'exécution de leurs tâches. Le personnel a néanmoins pu proposer quelques recommandations portées à l'attention de la direction :
- accroître le nombre et la diversité des CTI afin d'améliorer le caractère diversifié de la portée – la représentation actuelle des femmes et des minorités visibles dans la main‑d'œuvre est inférieure à la disponibilité sur le marché du travail (voir la figure 17 de l'annexe B);
- recueillir les données sur l'EDI des clients de façon plus régulière;
- concevoir et commercialiser davantage de programmes destinés spécifiquement aux groupes sous‑représentés afin d'améliorer l'attrait et la notoriété du programme.
Figure 8 – Version textuelle
Graphique à barres horizontales superposées illustrant la proportion de propriétaires d'entreprise issus de groupes sous-représentés parmi les clients du PARI CNRC. La proportion de propriétaires d'entreprise issus de groupes sous-représentés parmi les clients du PARI CNRC est plus élevée que la proportion de ces entreprises dans l'ensemble des PME canadiennes : femmes (+2,0 %), minorités visibles (+5,3 %), peuples autochtones (+0,2 %) et personnes handicapées (+0,3 %).
Le PARI CNRC a servi davantage de clients non financés
Constat
Entre les deux périodes d'évaluation, on a constaté une augmentation documentée du nombre de clients non financés. Le pic observé du nombre de clients non financés recevant des services consultatifs au cours de l'exercice 2020‑2021 est attribuable à une hausse des demandes de soutien des PME, après le lancement du Programme d'aide à l'innovation (PAI).
Source(s) : Examen de documents, entretiens
Le nombre d'entreprises non financées recensées par le programme a augmenté entre les deux périodes d'évaluation
Les clients non financés sont généralement des PME qui ne souhaitent pas encore mettre en œuvre un projet financé par le PARI CNRC, mais ont reçu ou reçoivent des services consultatifs de CTI ou d'autres fournisseurs tiers retenus par le programme.
Depuis la dernière évaluation, le nombre documenté d'entreprises individuelles non financées qui ont reçu des services de consultation a augmenté de 21 %, passant de 11 276 à 13 699.
Les entreprises et les types de conseils sont concentrés dans des domaines en particulier
La majorité des entreprises non financées provenaient des régions de l'Ontario, du Québec et du Pacifique (où se trouve la majorité des clients potentiels), ainsi que des secteurs des TIC (économie numérique), de la fabrication et des matériaux, de l'agriculture et de l'alimentation. Les conseils techniques ont été le principal service fourni, suivis des informations et des partenariats techniques. L'information commerciale était le principal type de conseil aux entreprises, suivi de services d'aiguillage et de conseils en matière de partenariats commerciaux.
Figure 9 – Version textuelle
Graphique à lignes horizontales illustrant le nombre annuel de clients non financés du PARI CNRC de 2017-2018 à 2021-2022. Le nombre annuel de clients non financés est demeuré relativement stable au cours de la période de référence de cinq ans, à l'exception d'une pointe de 6 294 clients non financés en 2020-2021.
Augmentation de la portée auprès des jeunes
Constat
Plus que jamais auparavant, le programme a placé des jeunes, et plus particulièrement des femmes, dans les projets des entreprises clientes. Le programme a également rejoint davantage de jeunes qui s'identifient comme membres d'une minorité visible, comme peuples autochtones et comme personnes handicapées.
Source(s) : Examen de données et de documents
La portée auprès des jeunes a presque doublé entre les deux périodes d'évaluation
Reflétant l'augmentation du financement disponible, le nombre de jeunes participant au PEJ est passé de 4 878 au cours de la période d'évaluation précédente à environ 7 232 soit une augmentation d'environ 50 % du nombre de jeunes participant individuellement au programme.
La plupart de ces jeunes venaient de l'Ontario, du Québec et du Pacifique. La grande majorité d'entre eux ont été placés dans le secteur des TIC, suivi de la fabrication et des matériaux et de l'énergie et des ressources.
Le programme rejoint un plus grand nombre de jeunes femmes
En réponse à l'engagement du gouvernement fédéral de soutenir l'avancement professionnel des femmes dans les STIM, le PARI CNRC a augmenté la proportion de jeunes femmes participant au programme au cours de la dernière décennie. La croissance du nombre de jeunes femmes rejointes entre les exercices 2013‑2014 (données disponibles les plus anciennes) et 2021‑2022 était d'environ 262 %, tandis que celle des jeunes hommes était d'environ 57 %.
La proportion de jeunes de sexe féminin dans le programme a augmenté par rapport à la période d'évaluation précédente (38 % au cours des exercices 2018 à 2022 contre 32 % pour les exercices 2014 à 2017). Au cours de la période d'évaluation, on a également observé une augmentation constante de la proportion de jeunes femmes recrutées annuellement par le programme. Elle est passée de 31 %, pour l'exercice 2017‑2018, à 54 % pour l'exercice 2021‑2022.
Figure 10 – Version textuelle
Graphique à lignes horizontales segmentées illustrant le nombre de jeunes issus de groupes sous-représentés qui ont participé au Programme Emploi jeunesse administré par le PARI CNRC. La proportion de jeunes a été comparée à celle qui prévalait pendant les deux périodes de quatre années précédentes, soit de 2014 à 2017 et de 2018 à 2021. La figure démontre qu'il y a eu augmentation de la proportion dans chaque groupe de jeunes sous-représentés, les augmentations les plus fortes ayant été constatées chez les femmes (+6 %) et chez les minorités visibles (autres que les peuples autochtones) (+5 %).
Un plus grand nombre d'autres ministères ont été soutenus
Constat
Au cours de la période d'évaluation, le programme a continué à servir un nombre croissant de clients d'autres ministères (AM) par le biais de services en marque blanche.
Source(s) : Examen de documents
Le PARI CNRC a soutenu un plus grand nombre d'AM
Le nombre de programmes partenaires qui sollicitent le soutien du PARI CNRC pour des évaluations techniques augmente d'année en année. À ce jour, plus de 30 programmes partenaires ont bénéficié du soutien du PARI CNRC. Il s'agit notamment de programmes gérés par d'autres ministères, des gouvernements provinciaux, des organismes de développement régional et des organismes sans but lucratif. Depuis la dernière période d'évaluation, le nombre de clients actifs d'autres ministères est passé de 8, pour l'exercice 2017‑2018, à 21, pour l'exercice 2021‑2022.
Le nombre d'évaluations techniques effectuées a également augmenté
L'augmentation du nombre de partenaires en quête de soutien s'accompagne d'une hausse du volume des évaluations effectuées. Entre les exercices 2012‑2013 et 2021‑2022, plus de 9 700 évaluations ont ainsi été réalisées. Le nombre annuel moyen d'évaluations a plus que doublé au cours de la période d'évaluation actuelle (1 402 par an), par rapport à la période d'évaluation précédente (547 par an).
Au cours de l'exercice 2020‑2021, le nombre d'évaluations a grimpé à 2 730, en réponse à une augmentation de la demande de soutien de la part d'autres ministères gérant des programmes liés à la pandémie. Il s'agit d'environ 1 300 évaluations de plus que le nombre le plus élevé jamais enregistré par le programme (c.‑à‑d. 394 au cours de l'exercice 2017‑2018).
Figure 11 – Version textuelle
Graphique à ligne horizontale illustrant le nombre d'évaluations techniques effectuées par le PARI CNRC pour d'autres ministères fédéraux de 2012-2013 à 2021-2022. Ces évaluations ont été considérablement plus nombreuses de 2018 à 2021 que de 2013 à 2017, l'augmentation la plus forte étant survenue de l'exercice 2019-2020 (769) à l'exercice 2020-2021 (2 730). L'exercice 2021-2022 n'était pas terminé au moment de l'analyse, mais 966 évaluations avaient été effectuées auprès de 21 ministères partenaires différents.
Amélioration de la qualité de la portée du programme
Constat
Les processus de sélection des clients du PARI CNRC répondent aux besoins du programme. On a constaté que l'introduction du rôle de CMC a contribué de façon positive à la qualité de la portée du programme. Le modèle par portefeuille a permis d'améliorer la concentration du programme sur les entreprises à fort potentiel.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
Les conseillers en mobilisation de la clientèle (CMC) ont un effet positif sur la qualité des clients qui participent au programme
Dans l'ensemble, les perceptions des CMC sont positives. Il convient de souligner que ceux‑ci ont contribué à améliorer la portée du programme en permettant de concentrer les ressources sur les entreprises à fort potentiel. Les CMC recherchent et sélectionnent les PME clientes avant de transmettre les pistes aux CTI. Ce faisant, ils jouent un rôle déterminant dans l'allègement de la charge de travail de ces derniers, en leur permettant de continuer à offrir le programme aux clients existants, tout en approchant d'autres clients innovants et à fort potentiel.
Le modèle par portefeuille contribue à l'expansion de la portée du programme auprès de clients à fort potentiel de croissance
La majorité des CTI indiquent que le modèle par portefeuille contribue à concentrer les ressources sur les entreprises à fort potentiel. Une fois que des clients éventuels leur sont recommandés, les CTI et les directeurs régionaux collaborent au recensement des clients à fort potentiel, un processus pouvant exiger plusieurs années d'établissement de relations, de conseils, de financement et de respect des jalons. Le processus de sélection dans le cadre du modèle par portefeuille est plus raffiné et les personnes interrogées déclarent qu'il fonctionne bien pour identifier les clients à fort potentiel. Cela est également démontré par l'augmentation de 96 % de la proportion d'entreprises considérées comme des clientes à fort potentiel au cours des deux périodes d'évaluation (de 15 % pour l'exercice 2012‑2013 à plus de 40 % pour l'exercice 2021‑2022).
Le modèle par portefeuille
L'évaluation précédente recommandait que le PARI CNRC élabore une stratégie ciblée pour identifier de nouveaux clients à fort potentiel. En réponse à cette recommandation, le programme a procédé à plusieurs adaptations, notamment en poursuivant la mise en œuvre à grande échelle de son approche de gestion de portefeuille.
Introduit pour la première fois au cours de l'exercice 2014, le modèle par portefeuille fournit un cadre permettant aux CTI de concentrer la majorité du temps et des ressources financières qui leur sont alloués sur les PME clientes qui sont considérées, par le biais d'un processus discrétionnaire, comme ayant un potentiel élevé.
Amélioration des efforts visant à diversifier la portée du programme
Constat
Le programme a soutenu les efforts visant à améliorer la diversité de sa portée au fil du temps. Le projet pilote SONAR4d et les contributions aux organismes (CAO) ont été perçus comme des succès prometteurs pour aider le programme à continuer à diversifier sa portée. Cependant, certaines possibilités d'amélioration existent.
Source(s) : Examen de documents et de données, études de cas et personnes interrogées
Le projet pilote SONAR4d a donné des résultats positifs pour la diversification de la portée du programme
Pendant la période d'évaluation, on a mis à l'essai, au sein du PARI CNRC, une nouvelle plateforme connue sous le nom de SONAR4d, laquelle combine les données de plusieurs sources organisationnelles en une seule interface pour aider les CTI et les CMC à mieux identifier, rechercher et sélectionner les PME clientes. Bien que son déploiement soit encore limité au Québec et en Ontario, le projet pilote SONAR4d a été perçu comme un succès dans la diversification de la portée du programme. La plateforme a réduit le temps et les efforts nécessaires pour identifier les clients potentiels de tous profils. Elle pourrait donc devenir une autre source précieuse de nouveaux clients dans la boîte à outils d'un CTI. Des plans sont actuellement en place pour étendre son utilisation à d'autres régions. Cependant, certains membres du personnel pensent que la faisabilité de ces plans pourrait être entravée par les variations considérables des règles provinciales régissant les échanges de données entre les organismes gouvernementaux, un élément essentiel au succès de SONAR4d.
Le modèle par portefeuille pourrait ne pas être compatible avec les efforts visant à étendre la portée du programme à de nouveaux clients
Bien que la majorité des CTI aient indiqué que le modèle par portefeuille a contribué à concentrer les ressources sur les entreprises à fort potentiel, certains ont trouvé problématique l'approche du programme pour mettre en œuvre le modèle. En effet, selon eux, celle‑ci attribue une plus grande valeur aux entreprises à fort impact qui ont fait leurs preuves qu'aux entreprises à fort impact potentiel, ce qui les pousse par inadvertance à faire le choix de clients plus conservateurs. Certains gestionnaires de haut niveau ont estimé que le fait que leurs évaluations annuelles de rendement soient liées au rendement des clients au sein de leur portefeuille exacerbait ce problème. Les données du programme semblaient confirmer la prévalence de ces perceptions, puisque le nombre de nouveaux clients financés a fluctué au cours de la période d'évaluation (voir la figure 18 à l'annexe B).
Étude de cas – Contributions aux organismes (CAO)
Efforts visant à accroître la diversité de la portée du programme
Le Service d'assistance canadienne aux organismes (SACO) a pour mission d'habiliter les gens et de stimuler le développement économique en communiquant son expertise. Le PARI CNRC a d'abord financé SACO en 2020 pour un projet pilote visant à soutenir les entreprises et les communautés autochtones. Les PME participantes ont reçu 50 heures de mentorat ayant principalement pour but d'offrir des conseils sur la façon de développer leurs produits novateurs, ainsi qu'un accompagnement pour élaborer des plans stratégiques, opérationnels et de ressources humaines, et aborder d'autres besoins liés au démarrage. SACO a déclaré que le soutien du PARI CNRC était :
- intégral, car il permet à l'organisation de continuer à offrir ses services de mentorat;
- un facteur de réussite essentiel pour les PME autochtones, car il permet d'améliorer les capacités générales et d'accélérer le développement de leurs projets d'innovation.
Le soutien de SACO devrait augmenter la proportion d'entreprises autochtones soutenues par le PARI CNRC et entraîner, en fin de compte, des répercussions importantes sur la création d'emplois, de revenus et de richesse au sein des communautés autochtones.
« Nous nous réjouissions vraiment de suivre cette voie avec SACO, laquelle a abouti à des documents tangibles. Si nous n'avons aucune certitude quant au succès à venir de notre entreprise, nous estimons au moins que nous avons la bonne approche et les bons outils pour aller de l'avant. »
Défis ayant une incidence sur la portée du programme
Constat
En ce qui concerne la portée, le rendement global du PARI CNRC a été jugé bon, comme le démontrent les preuves produites jusqu'à maintenant. Néanmoins, le personnel a signalé des points à améliorer et formulé des suggestions pour que le programme maintienne ou améliore les résultats obtenus.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
Le personnel chargé des activités de proximité estime manquer de ressources
Le personnel estime que ses capacités à atteindre efficacement un plus grand nombre de clients sont compromises par le manque de ressources suffisantes (humaines, techniques et financières). Dans les centres urbains, le seul volume de clients cherchant de l'aide fait qu'il est difficile pour les petites équipes de s'acquitter correctement de leurs tâches. D'autre part, le personnel des zones moins densément peuplées doit élaborer des stratégies de sensibilisation afin de rejoindre des clients nouveaux et diversifiés. Ils citent cependant un manque de ressources pour répondre aux multiples priorités du gouvernement et la possibilité pour le programme de revoir l'allocation des ressources afin d'assurer un bon équilibre – en fonction de la géographie et des types de services d'approche requis.
Le personnel manque de certaines informations nécessaires pour prendre des décisions
Le programme a fait de grands progrès au cours de la période d'évaluation pour améliorer les données de surveillance du rendement en ce qui concerne la portée. Il y a toutefois des possibilités d'amélioration, notamment en ce qui a trait à la façon dont ces données sont communiquées au personnel ayant un pouvoir décisionnel. Par exemple, bien que certains objectifs initiaux en matière de portée aient été déterminés, ils n'ont pas été systématiquement inclus dans les rapports mensuels, les fiches de données annuelles et les plans opérationnels utilisés par le personnel régional pour planifier ses activités de sensibilisation. En outre, bien que la qualité des données se soit améliorée, une grande partie de celles qui concernent le secteur des clients non financés demeure inconnue (p. ex. environ 30 % sont étiquetés comme étant « S.‑O ». ou « Autre »). Cela limite la capacité du programme à suivre avec précision la distribution sectorielle de sa portée auprès des clients non financés et donc à prendre des décisions plus éclairées sur l'allocation des ressources.
Certains aspects des processus de sélection des clients entravent l'expansion de la portée
Comme mentionné précédemment, de nombreuses améliorations ont été apportées au processus de sélection des clients du PARI CNRC au cours de la période d'évaluation. Toutefois, la plupart des personnes interrogées considèrent que ce processus, en particulier pour les clients qui reçoivent des contributions de grande valeur (CGV), est encore onéreux et constitue un obstacle à l'élargissement de la portée auprès de ce segment de la clientèle. Bien que les cadres supérieurs indiquent que le processus n'est actuellement pas plus bureaucratique que les programmes gouvernementaux similaires, il pourrait être possible de revoir et d'affiner davantage les processus de développement et d'approbation des projets.
Les personnes interrogées ont également indiqué que les règles du programme ordinaire concernant l'admissibilité des clients peuvent entraver l'élargissement de la portée aux communautés autochtones. Cela est dû au fait que de nombreuses PME autochtones ont tendance à utiliser une structure juridique différente de celle que le gouvernement considère généralement comme admissible pour du financement. Bien que cela soit perçu comme un obstacle qui échappe au contrôle des responsables du programme, les personnes interrogées ont tout de même pensé qu'il était possible de faire évoluer ces règles.
Efficience
Le PARI CNRC a réussi à soutenir l'innovation et une croissance économique durable au Canada. Le programme a aidé les PME clientes à atteindre systématiquement la majorité des objectifs de leur projet et à afficher une croissance marquée après leur participation au programme. L'essor ainsi produit a facilité l'expansion des chaînes d'approvisionnement, soutenu la création d'emplois et la génération de nouveaux capitaux au Canada et à l'étranger. Les clients du PARI CNRC ont également contribué aux efforts canadiens de lutte contre la pandémie de COVID‑19. Le programme a en effet fourni un soutien consultatif et des fonds pour aider les clients à développer des innovations, à augmenter la production existante et à adapter les installations pour répondre aux besoins liés à la pandémie. Le programme a stimulé la croissance de l'économie et soutenu la création de richesse au Canada.
Augmentation de l'accès des pme à un écosystème de soutien
Constat
Les PME clientes ont indiqué que leur participation au programme avait contribué à réduire les risques liés à leurs projets d'innovation, rendant ces derniers plus attrayants pour les autres acteurs clés de l'écosystème de soutien. Ceci, à son tour, a facilité l'accès des clients à du financement externe essentiel, à des conseils, à des liens stratégiques et à des installations d'essai qui ont contribué à l'amélioration des résultats.
Source(s) : Examen de documents, études de cas et personnes interrogées
Le PARI CNRC a facilité l'accès accru des PME à un écosystème de soutien
En plus de fournir un soutien dans le cadre du programme ordinaire, les responsables du PARI CNRC ont élargi l'offre de services pour inclure les contributions de grande valeur (CGV) et davantage de possibilités internationales. Les CTI ont également aidé les PME à accéder à du financement externe (privé, d'autres ministères et international), à établir des liens avec des partenaires stratégiques et à faire l'essai de leurs innovations. Ce soutien a été rendu disponible par les centres de recherche du CNRC, les contributions aux organismes (CAO), le service de croissance accélérée (SCA), le PARI international et des relations que le programme avait établies avec des acteurs clés de l'écosystème canadien et mondial de soutien à l'innovation.
La complémentarité entre les services offerts par le PARI CNRC et le soutien offert à l'extérieur rend le programme plus efficace
Les clients ont perçu le PARI CNRC comme un instrument qui les a aidés à atteindre leurs objectifs d'innovation respectifs en temps opportun. Il est important de noter que la collaboration avec le programme a permis de réduire les risques pour les PME clientes, les rendant ainsi plus attrayantes pour d'autres bailleurs de fonds et fournisseurs de services en matière d'innovation. Les services offerts étaient, semble‑t‑il, complémentaires au soutien externe, qui, ensemble, ont généralement fourni le soutien robuste et complet dont les entreprises avaient besoin pour réussir.
Étude de cas – Contributions aux organismes (CAO)
Le PARI CNRC a aidé les PME à accéder à un réseau d'expertise en innovation et à des installations de mise à l'essai des technologies
Tech‑Access Canada dispose d'un réseau de 60 centres d'accès à la technologie (CAT) répartis dans tout le Canada et est financé par le PARI CNRC depuis 2016. Ce financement permet à la PME de bénéficier de 20 heures de visites interactives qui peuvent comprendre l'accès à des équipements, des installations, de l'expertise ou des conseils. Les visites visent à mieux connaître l'entreprise, à cerner ses défis, à démythifier l'écosystème de l'innovation, à valider la solution technique qu'elle explore, à lui donner des conseils objectifs ou à lui faire des suggestions pour ses activités futures.
Une visite se conclut souvent par la production d'un plan décrivant les prochaines étapes, qu'il s'agisse d'un autre projet concernant un CAT ou de quelque chose que la PME entreprend seule. Pour les PME qui en sont à un stade très précoce, ces visites présentent un faible risque et beaucoup de potentiel. Elles les aident à progresser vers leurs objectifs et permettent de créer un plus grand nombre de PME qui pourraient être prêtes à recevoir du soutien direct du PARI CNRC.
Amélioration de la capacité d'innovation et de la productivité des clients
Constat
Le PARI CNRC contribue à améliorer la capacité d'innovation et la productivité des entreprises canadiennes. L'éventail complet de l'aide fournie par le programme permet systématiquement aux PME clientes d'atteindre la majorité de leurs objectifs et les engage sur une meilleure voie vers la croissance, la commercialisation et l'augmentation des revenus et des bénéfices.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
En R-D, plus de clients que prévu retirent des avantages positifs de leur collaboration avec le PARI CNRC
La proportion de clients interrogés ayant signalé une augmentation des emplois, des ventes, des dépenses en R-D ou d'autres avantages positifs à la suite des services reçus a légèrement augmenté. Selon les données fournies dans les Rapports sur les résultats ministériels du CNRC pour les exercices 2017‑2018 à 2020‑2021, en moyenne, 89 % de tous les clients de R-D ont déclaré avoir tiré des avantages positifs de leur collaboration avec le programme. Cela se compare à la moyenne de 82 % signalée entre les exercices 2013‑2014 (premières données disponibles) et 2016‑2017, et à l'objectif de 86 % du CNRC pour la période d'évaluation actuelle.
Les clients valorisent les liens qu'offre le programme avec les experts et les installations du CNRC
Les clients indiquent que les interactions entre les chercheurs du CNRC et le programme de certificat, en plus du financement et des services consultatifs du PARI CNRC, ont contribué de façon déterminante à l'amélioration des capacités d'innovation des PME et à la commercialisation de leurs idées. Le programme de certificat était un projet pilote et celui‑ci n'a pas obtenu de fonds au‑delà de cette phase. La suppression de ce programme a été une source de déception pour les clients comme pour les chercheurs du CNRC. Il était en effet perçu comme un outil de grande valeur pour toutes les PME, mais surtout pour les entreprises en démarrage, dans leur cheminement vers une capacité d'innovation, une productivité et une rentabilité accrues.
Figure 12 – Version textuelle
Figure illustrant l'évolution de la proportion de clients du PARI CNRC financés ayant déclaré avoir tiré des avantages du Programme de la période de 2013 à 2017 à la période de 2018 à 2021. La figure démontre qu'il y a eu une augmentation considérable de cette proportion dans toutes les catégories d'avantages : augmentation de la capacité technique (+40 %), augmentation de la compétitivité (+39 %), augmentation de la capacité de faire de la R-D (+39 %), augmentation de la productivité (+30 %), augmentation de l'étendue du réseau (+29 %) et augmentation de la capacité commerciale (+28 %).
Meilleure croissance des activités
Finding
Le PARI CNRC a accéléré la croissance des PME innovatrices au cours de la période d'évaluation. Selon les données soumises au PARI CNRC par les clients financés antérieurement, la participation au programme a permis aux entreprises soutenues d'augmenter non seulement leurs revenus annuels, mais aussi la taille de leur effectif global. Les objectifs de croissance des entreprises du programme ont été dépassés.
Source(s) : Examen de données et de documents
Le programme a aidé les PME à se développer; des entreprises ayant certains profils ont connu une croissance plus rapide que les autres
Les clients du PARI CNRC ont dépassé leurs objectifs en matière de taux de croissance annuel composé (TCAC), tant pour les revenus que pour l'emploi, au cours de la période d'évaluation. Les clients du portefeuille ont enregistré une croissance plus élevée que les clients hors portefeuille (36 % contre 25 % pour la croissance des revenus et 15 % contre 11 % pour la croissance de l'emploi). Bien que les taux de croissance des revenus ne soient pas différents, les clients du PARI CNRC international ont connu une croissance légèrement supérieure à celle des clients du programme ordinaire en ce qui concerne l'emploi (17 % contre 14 %).
Les entreprises du secteur de la santé et des sciences de la vie ont connu la plus forte croissance, tant pour les revenus (TCAC de 65 %), que pour l'emploi (TCAC de 22 %). Les clients ayant reçu des CGV ont également enregistré des taux de croissance élevés, tant pour les revenus (45 %), que pour l'emploi (21 %). Cependant, la taille de l'échantillon de clients ayant reçu des CGV était réduite (~25).
Figure 13 – Version textuelle
Graphique à barres horizontales superposées illustrant le taux de croissance annuel composé (TCAC) des entreprises clientes du PARI CNRC en matière de revenus et d'emplois pendant la période d'évaluation. La figure démontre que les TCAC ciblés en matière de revenus et d'emplois ont été respectivement dépassés de 12 % et de 3 % pendant la période d'évaluation.
Les premiers résultats obtenus à partir des données sur l'EDI des clients financés indiquent que les entreprises détenues ou dirigées par des personnes issues de groupes sous représentés se sont développées à un rythme similaire ou supérieur à celui de l'ensemble de la clientèle.
Au moment de la rédaction du rapport, les données sur l'EDI étaient accessibles pour environ la moitié (47 %) des entreprises financées au cours de la période d'évaluation. Malgré cela, le PARI CNRC a pu donner un aperçu de l'impact du programme sur les taux de croissance des entreprises dirigées par des personnes appartenant à des groupes historiquement sous‑représentés. On a constaté que les TCAC relatifs aux revenus et aux emplois de l'exercice 2020‑2021 pour les entreprises dirigées ou détenues par des femmes (36 % et 35 % respectivement) et des minorités visibles (49 % et 30 % respectivement) étaient supérieurs à ceux de la population générale des clients du PARI CNRC pour la même année (32 % et 20 % respectivement). En raison du nombre absolu relativement faible d'entreprises détenues ou dirigées par des personnes s'identifiant comme peuples autochtones ou personnes handicapées, les calculs initiaux du TCAC n'offrent pas la même importance statistique et ne sont donc pas présentés.
Capacité accrue de création de richesse par l'innovation
Constat
Le programme a contribué à la création de richesse au Canada. Les clients soutenus par le PARI CNRC ont pu croître rapidement et, ce faisant, soutenir le développement de nouvelles chaînes d'approvisionnement qui alimentent d'autres innovations, la création d'emplois et la génération de capital au sein de l'économie canadienne. Les répercussions du programme sont perçues par les intervenants comme étant largement durables.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
Le programme contribue grandement à la création durable de richesse au Canada
Les intervenants perçoivent le programme comme contribuant fortement à la création durable de richesse au Canada. Le PARI CNRC est perçu comme un accélérateur qui aide à catalyser la croissance des jeunes entreprises. Ce faisant, le programme soutient la création et l'expansion de nouvelles chaînes d'approvisionnement qui alimentent l'innovation des PME et facilitent des retombées plus larges pour les autres acteurs de l'économie canadienne.
La majorité des PME clientes financées par le PARI CNRC sont rentables une fois le projet terminé
Les clients du PARI CNRC sont tenus de fournir au programme un instantané des données (y compris des renseignements sur les profits et les pertes) pendant cinq ans après la fin de leur projet financé. Depuis l'exercice 2014‑2015, une plus grande proportion des PME clientes financées par le PARI CNRC ont déclaré avoir réalisé un profit année après année. Au cours de la période d'évaluation, le pourcentage de clients ayant déclaré un profit à chaque exercice est passé de 48 % au cours de de l'exercice 2017‑2018 à 64 % au cours de l'exercice 2020‑2021 (dernières données disponibles).
Le PARI CNRC a soutenu environ 62 000 emplois durant la période d'évaluation
Le financement du programme a permis de soutenir 62 076 emplois de haute qualité parmi les entreprises clientes, au cours de la période d'évaluation. Cela comprenait le placement de 7 232 jeunes. Au moment de la rédaction du rapport, 5 823 placements de jeunes avaient été effectués et 4 121 (c.‑à‑d. 71 %) des jeunes avaient toujours un emploi après leur participation au programme. Dans l'ensemble, le programme a soutenu 9 512 emplois de plus que lors de la période d'évaluation précédente, où un total de 52 564 emplois avaient été enregistrés.
Figure 14 – Version textuelle
Graphique à barres verticales superposées illustrant le nombre d'emplois soutenus par le PARI CNRC et le nombre d'emplois soutenus ciblé de 2017-2018 à 2021-2022. La figure montre que la cible a été dépassée à chaque exercice. Au cours de l'exercice 2021-2022, 16 160 emplois ont été soutenus, ce qui dépasse la cible (9 539 emplois) de 6 621 emplois.
Les retombées sur l'économie canadienne sont positives
Constat
Les résultats de l'analyse partielle coûts‑avantages (APCA) indiquent que le PARI CNRC a continué de générer des retombées positives nettes sur l'économie canadienne. Les avantages nets générés par le programme dépassent de loin les coûts du programme.
Source(s) : APCA, entretiens, examen de données, sondage, groupe de discussion
Les avantages nets du programme pour l'économie canadienne sont supérieurs aux coûts du programme
Les valeurs actualisées nettes et les rapports coûts‑avantages de l'APCA ont augmenté en comparaison avec l'analyse de l'exercice 2016‑2017 (même si le dollar de 2016 est indexé à celui de 2021). Les résultats de l'APCA de l'exercice 2021‑2022 montrent que même avec les hypothèses les plus conservatrices et le taux d'actualisation le plus élevé, les avantages nets produits par le PARI CNRC dans l'économie canadienne sont 2,8 fois supérieurs aux coûts du programme. Il s'agit d'une légère amélioration par rapport aux résultats de l'APCA de l'exercice 2016‑2017 qui montraient que les avantages nets étaient environ 2,5 fois supérieurs aux coûts du programme.
- valeur actualisée nette de l'APCA de l'EF 2021‑2022 : 16 milliards $
- rapport coûts‑avantages de l'APCA de l'EF 2021‑2022 : 5,34 pour 1
Selon des hypothèses plus « raisonnables » (c.‑à‑d. en prenant la valeur moyenne des limites inférieure et supérieure, à un taux d'actualisation de 5 %), on calcule que les avantages nets du PARI CNRC pour l'économie canadienne sont 5,3 fois ou au moins 16 milliards de dollars supérieurs aux coûts du programme. Cette donnée est plus élevée, contrairement aux conclusions de l'APCA de l'exercice 2016‑2017 selon lesquelles les avantages nets du programme pour l'économie étaient 4,9 fois ou au moins 10 milliards de dollars plus élevés que le coût du programme.
Les clients actuels du PARI CNRC connaissent une plus forte croissance et sont plus innovateurs qu'ils ne l'étaient durant l'exercice 2016‑2017
Les résultats positifs démontrent que la force des processus de sélection des clients du PARI CNRC, les décisions de financement, les services consultatifs et le soutien général continuent d'être d'une importance capitale pour la viabilité et le succès des clients et du programme dans son ensemble. En fait, le PARI collabore avec un plus grand nombre d'entreprises innovatrices à forte croissance depuis l'exercice 2016‑2017 :
- trois entreprises ayant une limite inférieure des avantages nets de plus de 1 milliard de dollars en 2016‑2017; elles sont cinq en 2021‑2022;
- deux entreprises ayant une limite inférieure des avantages nets de moins de 1 milliard de dollars, mais de plus de 500 millions de dollars en 2016‑17; elles sont sept en 2021‑2022;
- le financement et les conseils constants des CTI sont considérés comme essentiels pour atteindre le marché plus rapidement, réduire les risques liés à la recherche, augmenter la capacité d'innovation et garder les entreprises au Canada
Considérations relatives à l'APCA
L'APCA de l'exercice 2021‑2022 reposait sur l'évaluation de 17 PME clientes du PARI CNRC qui ont été désignées comme étant les « grandes gagnantes » du programme pour la présente période d'évaluation. Fait important, cela comprenait au moins deux « licornes » que le PARI CNRC avait soutenues depuis le début. La méthodologie est la même que celle qui a été appliquée lors de l'évaluation précédente (APCA de l'exercice 2016‑2017).
Amélioration des retombées pour l'économie canadienne
Source(s) : APCA
Hypothèses conservatrices
Limite inférieure (millions $) |
Hypothèse raisonnable
(millions $) |
Hypothèses optimistes
Limite supérieure (millions $) |
|||||
---|---|---|---|---|---|---|---|
Taux d'actualisation | 2 % | 5 % | 7 % | Moyenne des taux de 5 % | 2 % | 5 % | 7 % |
Avantages nets | 13 808 | 12 169 | 11 300 | 19 860 | 32 117 | 27 551 | 25 100 |
Coûts du programme | 3 271 | 3 719 | 4 061 | 3 719 | 3 271 | 3 719 | 4 061 |
Valeur actualisée nette (les avantages moins les coûts) | 10 537 | 8 451 | 7 239 | 16 142 | 28 847 | 23 833 | 21 040 |
Rapport coûts‑avantages | 4,22 | 3,27 | 2,78 | 5,34 | 9,82 | 7,41 | 6,18 |
Hypothèses conservatrices
Limite inférieure (millions $) |
Hypothèse raisonnable
(millions $) |
Hypothèses optimistes
Limite supérieure (millions $) |
|||||
---|---|---|---|---|---|---|---|
Taux d'actualisation | 2 % | 5 % | 7 % | Moyenne des taux de 5 % | 2 % | 5 % | 7 % |
Avantages nets | 8 861 | 7 885 | 7 375 | 12 793 | 20 771 | 17 701 | 16 057 |
Coûts du programme | 2 242 | 2 640 | 2 950 | 2 640 | 2 242 | 2 640 | 2 950 |
Valeur actualisée nette (les avantages moins les coûts) | 6 618 | 5 245 | 4 425 | 10 153 | 18 529 | 15 061 | 13 107 |
Rapport coûts‑avantages | 3,95 | 2,99 | 2,50 | 4,85 | 9,26 | 6,71 | 5,44 |
Analyse coûts‑avantages : exemples d'études de cas
Source(s) : APCA
Kraken Robotics est une entreprise de technologie marine spécialisée dans la conception, le développement et la commercialisation de capteurs et de systèmes sonar et laser de pointe et de solutions pour l'alimentation sous‑marine de véhicules sous‑marins sans pilote destinés à des applications militaires et commerciales. Le PARI CNRC a aidé l'entreprise à passer du statut de jeune entreprise n'ayant pas encore généré de revenus à celui d'entreprise cotée en bourse.
Arctic Spas fabrique des spas conçus pour les climats hivernaux rigoureux. Ses produits sont fabriqués au Canada et vendus dans le monde entier. L'entreprise a conquis un créneau en raison de l'efficacité énergétique de ses produits et de ses applications technologiques avancées. Les projets du PARI CNRC ont donné lieu à des applications pratiques, à une croissance de l'emploi et des ventes.
Questrade est une société de courtage en ligne indépendante qui offre aux citoyens canadiens une solution de rechange à la négociation et aux placements auprès des grandes banques. La négociation d'une variété de classes d'actifs peut se faire au moyen d'une application de bureau ou mobile. Les fonds du PARI CNRC ont soutenu le développement de la technologie. Le projet le plus récent, amorcé en 2020, a contribué à la mise au point d'une plateforme hypothécaire en ligne. L'entreprise faisait également partie de l'APCA de l'exercice 2016‑2017.
Pavemetrics est spécialisée dans les systèmes de vision 3D pour l'inspection automatisée des infrastructures de transport. Ses systèmes sont utilisés dans 45 pays du monde pour inspecter automatiquement les routes, les pistes d'atterrissage, les chemins de fer et les tunnels. Les projets du PARI ont aidé l'entreprise dans sa recherche et son développement de produits.
Innovative Automation conçoit et développe des machines d'assemblage automatisées pour l'industrie automobile, les biens de consommation et les appareils médicaux. Le financement du PARI a contribué au développement de produits ainsi qu'à la prestation de services, augmentant les revenus de l'entreprise et créant des emplois. Une demande de brevet a été déposée pour son système de ruban automatique RoboTape.
Semios aide les cultivateurs à utiliser la technologie pour produire durablement plus de nourriture. Grâce à sa plateforme agricole, l'entreprise fournit des outils de gestion de cultures spécialisées. Au moyen d'un réseau sans fil, de l'apprentissage automatique et de l'analyse de données massives, elle aide les cultivateurs à gérer les parasites et les maladies, ainsi que les risques liés à la météo en temps réel. Semios a récemment acquis Agworld, Altrac et Centricity afin de renforcer son engagement visant à simplifier l'expérience des cultivateurs. Les projets du PARI ont soutenu la recherche et le développement.
Les services consultatifs exercent autant d'impact que le soutien financier
Source(s) : Cartographie du parcours du client – services consultatifs
L'établissement de relations donne lieu à des effets multiples
Le sujet de cet exercice de cartographie du parcours est en activité depuis plus de 9 ans. L'entreprise vend un système de ponceaux respectueux de l'environnement. Avec l'aide d'un CTI, elle a établi un lien avec le collège local et réalisé un projet concerté de recherche appliquée.
Le projet a permis de valider la technologie de l'entreprise et de combler un manque d'information sur les répercussions sur l'habitat et le comportement des poissons aux franchissements de cours d'eau. Par conséquent, les ventes ont augmenté, générant des installations dans tout le Canada et aux États‑Unis. Un projet de démonstration organisé avec la ville de Lethbridge a mis en évidence les avantages environnementaux et les caractéristiques d'économie de la technologie. La ville a pu acheter le ponceau en réalisant des économies considérables et l'installer sans perturber le lit du cours d'eau. En plus de préserver la qualité de l'habitat pour les poissons, le projet a également donné le coup d'envoi à la croissance du programme de recherche appliquée du collège, qui se classe maintenant parmi les 50 meilleurs au Canada, et donné lieu à une relation continue entre le collège et la ville de Lethbridge.
L'entreprise a maintenu sa relation avec le CTI, qui l'a présentée à au moins cinq autres organisations, tout en continuant à lui fournir des conseils et des références pour l'obtention de renseignements commerciaux et techniques. Une recommandation a mené à un accord de distribution en Ontario et au Québec, le système de ponceau devant être utilisé dans un parc éolien, pour une application agricole et dans l'industrie forestière.
2015
- relation avec le CTI
2016
- validation de la technologie
2017
- succès commercial accru
- préservation de la qualité de l'habitat
2018+
- aiguillages du CTI
- croissance continue
Les clients soutiennent la lutte contre la covid‑19
Constat
Les PME clientes du PARI CNRC ont contribué aux efforts canadiens de lutte contre la pandémie de COVID‑19. Le programme a fourni du soutien consultatif et du financement pour aider les clients à développer des innovations, à augmenter la production de produits existants et à adapter les installations pour répondre aux besoins liés à la pandémie.
Source(s) : Examen de documents et entretiens
Le PARI CNRC soutient le développement de vaccins et de traitements contre la COVID‑19
Le programme a fourni des services consultatifs et versé plus de 37 millions de dollars (et prévoit octroyer 113 millions de dollars supplémentaires au cours des trois prochaines années) en financement pour soutenir 13 clients travaillant à la recherche et au développement de vaccins et de produits thérapeutiques fabriqués au Canada pour lutter contre la pandémie de COVID‑19.
Lorsque les projets de la phase de R-D seront terminés, le PARI CNRC invitera les entreprises qui ont reçu des fonds à soumettre des propositions pour entreprendre une deuxième série de projets afin de faire passer les candidats les plus prometteurs à la prochaine étape du développement clinique.
Les clients financés par le PARI CNRC ont utilisé leurs installations et leurs technologies pour lutter contre la pandémie
Pendant la pandémie, le PARI CNRC a activement soutenu et aidé les entreprises à développer les innovations nécessaires à la lutte contre la COVID‑19.
Ainsi, de nombreux clients soutenus par le programme ont pu contribuer aux efforts nationaux de lutte contre la pandémie en produisant des équipements de protection individuelle (EPI), des solutions de désinfection et d'assainissement, et des innovations médicales pour améliorer les diagnostics, les tests et le traitement de la COVID‑19. Dans plusieurs cas, les clients du PARI CNRC ont augmenté la production existante ou l'ont adaptée pour répondre aux besoins liés à la pandémie.
Les services consultatifs ont aidé les clients à lutter contre la COVID‑19
Source(s) : Cartographie du parcours du client – services consultatifs
Équipement de protection individuelle (EPI) fabriqué au Canada
Le sujet de cet exercice de cartographie du parcours des services consultatifs est une entreprise en démarrage qui voulait contribuer à la lutte contre la pandémie au Canada. Le parcours de l'entreprise a commencé lorsqu'elle a été orientée vers le PARI CNRC par un contact. Une fois intégrée dans le programme, l'entreprise a travaillé avec l'équipe du PARI CNRC pour franchir les obstacles réglementaires dans le développement d'appareils médicaux.
Avec les conseils et l'aide de deux CTI, l'entreprise a obtenu une certification ISO 13485 pour la gestion de la qualité des dispositifs médicaux. Après avoir reçu d'autres conseils d'un CTI sur la façon de s'y retrouver dans les exigences réglementaires, l'entreprise a obtenu l'approbation de Santé Canada pour son produit – le premier respirateur N95 fabriqué au Canada. Cette approbation a été suivie par celle du National Institute of Occupational Health and Safety (NIOHS), ce qui a permis à la société d'étendre son marché aux États‑Unis. L'entreprise continue de travailler avec le PARI et envisage de poursuivre le développement et l'expansion de ses produits. Elle attribue aux conseils des CTI le mérite d'avoir accéléré le processus de commercialisation.
2020
- conseils des CTI
- certification ISO
Août 2020
- approbation du produit
2021
- élargissement du marché
2022+
- perspectives d'avenir positives
Il existe des possibilités de maximiser les résultats
Constat
Le programme a été considéré comme performant par rapport aux objectifs liés à l'amélioration de la capacité d'innovation, de la croissance, de la productivité et de la rentabilité des clients. Afin de maintenir l'élan et d'encourager l'amélioration continue, l'évaluation a permis de dégager des moyens pour le PARI CNRC de maximiser davantage les résultats.
Source(s) : Études de cas, entretiens, étude comparative internationale
Renforcement des liens au sein de l'écosystème pour combler plus efficacement le fossé entre la R-D et la commercialisation
Les clients et le personnel perçoivent le programme comme étant davantage axé sur le soutien aux entreprises dans les premières étapes de leur parcours de R-D. Certains clients ont indiqué qu'il y avait une possibilité pour le programme d'améliorer le soutien (y compris l'accès à un réseau de soutien) pour les PME qui cherchent à combler le fossé entre les étapes de prototypage et de commercialisation de leurs processus d'innovation. Par exemple, il a été suggéré que le programme encourage la collaboration des CTI avec des partenaires du secteur élargi (p. ex. des accélérateurs et des incubateurs) afin d'optimiser le développement des PME. Selon eux, cela contribuerait à leur succès à long terme.
Bien que le programme soit déjà bien relié à l'écosystème canadien et international de soutien à l'innovation, certaines leçons supplémentaires pourraient être tirées d'études comparatives internationales qui s'appuient sur leurs écosystèmes respectifs pour combler cet écart. Business Finland tire parti des services offerts par sa participation active aux services consultatifs du réseau Team Finland pour fournir aux clients des conseils sur la commercialisation (p. ex. l'entrée concrète sur le marché). Après avoir fourni un soutien financier et des informations sur la R-D, Vinnova met ses clients en contact avec Business Sweden, dont les forces sont de mettre en relation les entreprises suédoises avec des collaborateurs ou des investisseurs internationaux, en particulier les entreprises en phase de commercialisation.
Mobiliser davantage d'organisations pour soutenir la prestation de services
Les intervenants ont suggéré d'accroître le rayonnement du PARI CNRC auprès des CAO afin que les PME clientes puissent bénéficier d'un soutien général pour innover ou faire évoluer leurs innovations. Les études de cas ont confirmé que les CAO soutenus par le PARI CNRC offrent un ensemble important de services qui comblent une lacune pour de nombreuses PME clientes, par exemple en aidant celles‑ci à réaliser de petits projets, à définir la portée d'un défi technique ou commercial ou à le relever, ou en faisant des suggestions pour les prochaines étapes. De nombreuses PME ne disposent pas de l'expertise scientifique ni de l'équipement de traitement à plus grande échelle ou de l'infrastructure à l'échelle pilote nécessaires pour progresser.
Les CAO soutenus inclus dans les études de cas offrent un large éventail de services, qu'il s'agisse de soutien technique (p. ex. accès à une expertise technique, mentorat, tests/essais, validations de principe et accès à l'équipement) ou commercial (p. ex. planification d'entreprise, planification stratégique, gestion des ressources humaines, organisation du travail), et sont généralement surchargés.
Afin d'améliorer l'impact du PARI CNRC, il serait possible de faire appel à des organisations pour qu'elles se concentrent spécifiquement sur les PME dans les secteurs qui ont besoin de plus de soutien ou qui appuient fortement les priorités économiques du Canada (p. ex. l'environnement), et de mieux promouvoir le programme auprès des groupes sous‑représentés.
Efficacité
Le PARI CNRC a évolué au cours des 75 dernières années pour devenir un acteur clé de l'écosystème canadien de soutien à l'innovation. Le programme est conçu et exécuté de manière conforme aux programmes de comparaison internationaux et répond généralement aux besoins des clients visés. En effet, la grande majorité des clients se disent satisfaits de leurs interactions avec les responsables du programme et des services fournis. Toutefois, certaines mises au point pourraient être apportées afin d'améliorer l'efficacité globale du programme et de s'assurer que celui‑ci répond aux besoins particuliers de divers groupes.
Le PARI CNRC est conçu de manière efficace pour répondre aux besoins des clients
Constat
Le PARI CNRC est souple, agile et bien conçu pour répondre aux besoins des clients visés. L'efficacité de cette conception est démontrée par sa capacité à répondre rapidement à l'évolution des priorités gouvernementales et à introduire de nouveaux services et programmes à mesure que se manifestent les besoins des clients. Le PARI a ainsi pu continuer à répondre à ces besoins pendant la pandémie de COVID‑19, tout en lançant et en soutenant de nouveaux programmes temporaires liés à la pandémie.
Source(s) : Entretiens et examen de documents, étude comparative internationale
Le PARI CNRC est souple, agile et capable de répondre rapidement aux besoins changeants des clients
Les employés indiquent que la conception du programme est adaptée à sa finalité (c.‑à‑d. qu'il est capable d'atteindre les objectifs et les normes de service). Selon eux, le PARI CNRC a démontré son agilité et a pu être généralement adapté aux besoins changeants des clients tout au long de la période d'évaluation. Cela a été particulièrement le cas pendant la pandémie, lorsqu'un programme temporaire de subventions salariales d'urgence a été mis sur pied et s'est avéré entièrement opérationnel dans la semaine suivant son annonce. En outre, des évaluations techniques ont été effectuées dans le cadre du programme pour les volets temporaires de Solutions innovatrices Canada, une initiative visant à relever des défis liés à la COVID‑19.
Les équipes d'experts en la matière mises en place en réponse à la pandémie ont constitué un changement important au sein du programme en répondant adéquatement aux besoins des clients. Ces équipes ont en effet permis de communiquer plus efficacement aux clients des informations sur les possibilités liées à la pandémie et de réserver des fonds pour les projets jugés urgents dans ce contexte, tout en assurant la prestation du programme ordinaire.
Au cours des cinq dernières années, plusieurs nouveaux sous‑programmes ont été efficacement conçus en réponse aux besoins des clients, dans le cadre du PARI CNRC, conformément aux annonces du budget fédéral. Ceux‑ci comprennent notamment : deux nouvelles initiatives internationales, Programme emploi jeunesse-vert, le SCA, le programme de certificat, les CGV et le PAI d'urgence. Un soutien administratif, des services d'évaluation commerciale et technique et une assistance pour la conception et le lancement de nouveaux programmes ont également été fournis aux AM (p. ex. le FSI de l'Innovation, Sciences et Développement économique Canada, le volet Défis et le programme des Supergrappes de SIC, CanExport). Il continue d'être une plateforme clé pour le gouvernement fédéral en vue du lancement de services et de programmes d'innovation commerciale.
Des mises au point centrées sur le client ont été apportées à la conception du programme
Le processus d'élaboration des projets du PARI CNRC est généralement perçu par le personnel et les clients comme étant efficace et efficient (du moins par rapport aux autres processus gouvernementaux). Les améliorations apportées au programme de base au cours de la période d'évaluation sont les suivantes :
- l'introduction de nouveaux sous‑programmes (comme mentionné précédemment) pour répondre aux besoins des clients et aux priorités du gouvernement;
- la mise en place de l'équipe d'habilitation des clients, pour répondre aux exigences changeantes liées à l'exécution du programme, y compris les engagements en matière d'EDI et d'ACS plus;
- une suite de services en marque blanche toujours plus étendue et mieux adaptée;
- un processus simplifié d'examen et d'approbation des projets (y compris une liste de vérification révisée des ARAC);
- des améliorations au portail d'innovation du PARI (PIP) pour, entre autres objectifs, permettre aux clients d'avoir une meilleure expérience lors de l'élaboration et de la soumission de propositions de projets.
Comme d'autres programmes internationaux similaires, le PARI CNRC compte sur l'expertise de ses propres employés et celle de tiers pour fournir des conseils aux clients financés et non financés. Cela lui permet de rejoindre un plus grand nombre de clients et d'offrir des services consultatifs plus spécialisés.
Les clients se disent satisfaits de la prestation du programme
Constat
Le PARI CNRC a généralement été exécuté de manière efficiente et efficace. La grande majorité des clients se disent satisfaits de leurs interactions avec les responsables du programme et des services qui leur sont fournis.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
Les clients se disent satisfaits de la prestation des services du PARI CNRC
Les clients sont satisfaits des services reçus par le PARI CNRC. La plupart ont manifesté leur satisfaction quant aux connaissances et au professionnalisme du personnel et en ce qui a trait au niveau général de soutien offert.
- 91 % des entreprises clientes avaient des réactions positives à l'égard du programme.
- 88 % des clients des CAO avaient des réactions positives à l'égard des services reçus.
Les clients s'identifiant comme appartenant à un groupe historiquement sous‑représenté (c.‑à‑d. les femmes, les minorités visibles, les peuples autochtones et les personnes handicapées) sont tout aussi satisfaits (~92 %) de leurs interactions avec les responsables du programme et recommanderaient celui‑ci à leurs réseaux professionnels.
« Ils ont comblé un besoin important pour nous. Je suis ingénieur et ni moi ni mon partenaire ne sommes des gens d'affaires. »
Les services d'évaluation technique sont fournis de manière efficace
Un examen des services en marque blanche (plus précisément, les évaluations techniques) a révélé que les clients des autres ministères perçoivent la prestation comme étant conforme aux normes de service décrites dans leurs protocoles d'entente respectifs.
Le PARI CNRC a su communiquer tout changement important dans les normes de service convenues. Les AM ont déclaré être très satisfaits (90 à 95 % du temps) de l'ensemble du processus d'évaluation technique et de la qualité générale des services reçus par le PARI CNRC.
Les raisons invoquées pour expliquer les niveaux élevés de satisfaction comprenaient les suivantes :
- le professionnalisme de l'équipe de partenariat et d'évaluation du PARI CNRC;
- l'efficacité de la communication;
- la souplesse des services offerts;
- l'engagement des responsables du programme à respecter les normes de service;
- la combinaison inégalée d'expertise technique et commerciale que possèdent les CTI.
Certains services sont mal intégrés au programme
Constat
On constate une variation du degré d'intégration des diverses offres de services au sein du PARI. De manière générale, la sensibilisation à certaines sources de financement et à des éléments non essentiels du programme est relativement faible. Des progrès ont été réalisés au cours de la période d'évaluation pour mieux intégrer des éléments de programme, comme les contributions de grande valeur (CGV) et le PARI international du CNRC, mais il est possible d'apporter d'autres améliorations.
Source(s) : Entretiens, étude comparative internationale
Les composantes du PEA et du PEJ sont perçues comme étant mieux intégrées que les programmes des CGV et le PARI international
L'intégration des diverses composantes dans le programme de base du PARI s'est améliorée au fil du temps. Les volets de financement du PEA et du PEJ sont considérés comme les mieux intégrés. Le déploiement du volet de financement des CGV a bien progressé et son intégration s'est améliorée, bien qu'il reste des défis à relever pour assurer l'avancement des clients admissibles du PARI ordinaire vers les projets de CGV.
Le PARI international a été considéré comme le sous‑programme le plus difficile à intégrer en raison des différences fondamentales dans les mécanismes de prestation (c.‑à‑d. un modèle de prestation discrétionnaire des CTI par rapport à un appel de propositions traditionnel). Certains CTI du programme habituel n'ont pas une opinion positive du processus de développement des projets internationaux, ce qui entrave la volonté de participer et l'intégration au programme de base.
On a introduit un programme de rotation de trois ans pour que les CTI du programme ordinaire servent de CTI internationaux, dans le but d'accroître l'adhésion au programme. D'autres solutions pour améliorer l'intégration sont encore nécessaires, mais peuvent être limitées par la grande variété de partenaires internationaux et des processus distincts qui doivent être pris en compte.
Les degrés de sensibilisation des intervenants aux services du PARI CNRC varient
Les intervenants externes avaient des degrés de sensibilisation mitigés à l'égard des diverses composantes du programme (sur la base d'un petit échantillon de ~30). La sensibilisation aux principaux volets de financement (PEA, PEJ, PARI), aux services consultatifs, au programme de certificat, à l'initiative d'interaction avec les chercheurs et aux Défis de SIC était généralement élevée chez tous les intervenants. En revanche, ils étaient moins nombreux à connaître les programmes du PARI international, des CGV et du recrutement de talents, c.‑à‑d. le Mode de service réservé et le Volet des talents mondiaux.
Tout comme le PARI CNRC, les programmes de comparaison internationaux ont fait des efforts pour offrir une gamme complète de soutien aux PME clientes (p. ex. conseils en matière de gestion financière et de plan d'action, soutien à l'internationalisation) et celle‑ci est bien intégrée à leurs programmes de base. Ces programmes travaillent régulièrement avec d'autres organisations et fournisseurs de services pour garantir l'accès des clients à leur gamme complète de services de soutien aux entreprises. En général, l'appui provenant d'organismes externes tend à se concentrer sur l'internationalisation. Comme le PARI CNRC, certains organismes peinent à intégrer pleinement les éléments de soutien spécialisés de leurs programmes.
La satisfaction au travail est élevée au sein du personnel, mais certains problèmes de RH persistent
Constat
Dans l'ensemble, la satisfaction des employés à l'égard de leur travail est élevée et ils sont fiers d'être affectés au PARI CNRC. Toutefois, certains segments du personnel seraient mis à rude épreuve en raison d'une inadéquation constante entre la charge de travail et les ressources humaines disponibles. Cette situation a été exacerbée pendant la pandémie, lorsque le personnel du PARI CNRC a mis en œuvre ou soutenu de multiples programmes temporaires et servi un nombre sans précédent de clients, tout en continuant à offrir le programme ordinaire.
Source(s) : Entretiens, examen de données et de documents
Le personnel du PARI CNRC est généralement satisfait au travail
Les réponses au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) au cours de la période d'évaluation indiquent que le personnel du PARI CNRC est au moins aussi satisfait de son emploi, voire plus, que le personnel du CNRC en général. Selon les dernières informations disponibles pour l'exercice 2020‑2021, environ 90 % des employés ont indiqué qu'ils aimaient leur travail. Aucun SAFF n'a été effectué au cours de l'exercice 2021‑2022.
Certains segments du personnel sont débordés
Bien que les données montrent des améliorations depuis l'exercice 2017‑2018, les résultats du SAFF de l'exercice 2020‑2021 indiquent que le personnel du PARI CNRC est stressé par les lourdes charges de travail (51 %) et le manque de ressources suffisantes dans son équipe (38 %). De même, la grande majorité des personnes interrogées à l'interne, consultées dans le cadre de l'évaluation, ont déclaré que le personnel est trop sollicité. Les postes d'ARAC, de CMC et de CTI étaient considérés comme étant les moins dotés. On perçoit le personnel qui occupe ces postes comme étant particulièrement vulnérable à l'épuisement professionnel alors que le programme continue de croître.
En raison du nombre grandissant de sous‑programmes et de la complexité perçue des processus, de nombreux membres du personnel ont déclaré ne pouvoir répondre qu'aux besoins immédiats et n'avoir que peu ou pas de temps pour satisfaire les besoins stratégiques des clients. Ils ont décrit être submergés par des tâches liées à la pandémie qui ont eu un impact disproportionné sur leurs capacités à exécuter efficacement le programme ordinaire. Si le personnel a considéré, avec un sentiment de fierté, que la prestation du PAI était un moyen important de contribuer à la lutte contre la pandémie, il a également indiqué qu'il s'agissait d'un facteur important contribuant à l'augmentation de son niveau de stress pendant le court délai dans lequel il devait être exécuté.
Les défis en matière de RH rendent le modèle de prestation du programme difficile à mettre à l'échelle de manière efficace
Comme pour de nombreuses autres unités gouvernementales, le programme est constamment confronté à des défis en matière de recrutement, d'embauche et de rétention du personnel, plus particulièrement des CTI qualifiés. Le recrutement et l'embauche sont influencés par de longs cycles (~150 jours) et des contraintes budgétaires salariales (considérées par certains comme étant inférieures à la valeur du marché). Pendant ce temps, la rétention est touchée par un nombre important de départs à la retraite. Les CTI sont souvent des professionnels techniques hautement compétents en fin de carrière.
Figure 15 – Version textuelle
Graphique à lignes horizontales illustrant une projection de l'admissibilité à la retraite d'ici 2027 des employés du Programme d'aide à la recherche industrielle occupant un poste d'agent du conseil de recherche (ACR). Le graphique compare la situation prévalant pour les ACR du PARI CNRC avec celle prévalant pour l'ensemble des employés du CNRC. On constate que 37 % des employés du PARI CNRC de niveau ACR seront admissibles à la retraite d'ici 2027 comparativement à une moyenne de 27 % pour l'ensemble de l'effectif du CNRC.
Amélioration des outils de mise en œuvre du programme
Constat
Les outils de gestion et de mise en œuvre du programme répondent généralement bien aux besoins du programme. Toutefois, il existe certaines possibilités d'amélioration pour assurer l'efficacité et l'efficience générales de tous les outils employés. Le PARI CNRC a commencé à apporter certains de ces changements.
Source(s) : Entretiens et examen des documents
Les outils et les approches de mesure du rendement sont conformes aux bonnes pratiques internationales
Le cadre de mesure du rendement du PARI CNRC est en grande partie aligné sur les programmes de comparaison internationaux. Les indicateurs suivis (emploi, investissements en R et D, croissance) sont similaires. Comme le PARI CNRC, les programmes de comparaison harmonisent les indicateurs de rendement avec les objectifs de développement durable des Nations Unies afin d'évaluer la durabilité des répercussions sur l'économie en général. Des suivis périodiques sont également effectués auprès des clients pour évaluer la durabilité des activités. Le PARI CNRC recueille actuellement des données sur l'EDI, conformément à sa stratégie d'inclusivité.
Toutefois, le programme pourrait revoir ses plans de l'exercice 2017‑2018 afin de recueillir systématiquement les données volontaires de l'EDI au début de ses engagements avec les clients, ce qui augmenterait la probabilité que les données soient disponibles pour un plus grand nombre de clients. Des pratiques similaires ont été adoptées avec succès par des programmes de comparaison internationaux.
Les outils sont plus systématiquement adaptés
Bien que l'adaptation cohérente et opportune des outils de prestation du programme se soit améliorée au fil du temps, il existe toujours des possibilités de mise au point supplémentaires. Par exemple, la majeure partie du personnel interrogé a déclaré que, malgré les efforts déployés pour mettre régulièrement à jour le manuel de terrain (un outil de prestation essentiel), celui‑ci ne reflétait toujours pas de manière adéquate les nombreuses évolutions qu'a connues le programme.
Les outils numériques utilisés sont adéquats pour les besoins du programme; cependant, le personnel considère que certains sont inefficaces
La plupart des outils numériques utilisés pour la prestation de programmes sont perçus comme étant adéquats aux fins pour lesquelles ils sont employés. SONAR fait exception – la majorité du personnel interrogé a déclaré que l'outil n'est pas idéal pour tous les besoins de prestation de programmes et d'évaluation des incidences. SONAR continue d'être le principal référentiel de données pour le personnel de terrain et les problèmes persistants d'extraction et de qualité des données en font un défi pour le personnel administratif. Des améliorations de SONAR sont en cours; cependant, les communications au personnel, concernant les avantages du système SONAR 360 remanié, pourraient être améliorées.
SAP Business Objects fonctionne apparemment bien pour la principale équipe d'analystes du PARI CNRC et a permis au groupe de produire des rapports de rendement réguliers pour appuyer les décisions de la direction. Cependant, l'outil est également perçu par certains membres du personnel comme un obstacle à une bonne surveillance du rendement et à la production de rapports. L'outil serait lourd, peu convivial et nécessiterait une formation importante pour être maîtrisé. Power BI a été adopté comme outil de remplacement par l'équipe d'analyse, mais il n'a pas encore été déployé dans l'ensemble du programme.
Globalement, le principal défi lié aux outils numériques émane de la perception, au sein du personnel, que certains outils actuellement utilisés dans le programme ne sont pas bien adaptés aux tâches auxquelles ils sont appliqués. Ainsi, la présentation de l'information sur le rendement à différents échelons du programme (p. ex. les équipes régionales, de partenariat et d'évaluation) peut s'avérer laborieuse, les données doivent parfois être extraites de différents systèmes afin de produire un simple rapport de données.
Il existe des possibilités d'améliorer l'efficacité du programme
Constat
Comme il a été souligné, le programme est généralement conçu et exécuté de manière efficace. Toutefois, il existe certains points à améliorer.
Source(s) : Examen de documents, sondages, entretiens, groupes de discussion
Communication avec le personnel sur sa participation à la conception du programme
De nombreuses améliorations apportées au programme ont été soutenues par le Comité consultatif sur la prestation des programmes (CCPP). Les cadres supérieurs indiquent que le CCPP a été remanié pour inclure un plus large éventail de représentants en fonction de leur emplacement géographique, de leur expérience du programme et de leur expertise en la matière. Cependant, la grande majorité du personnel consulté n'était pas au courant de l'existence du CCPP. De plus, les employés ont déclaré qu'il y avait une possibilité que leur connaissance opérationnelle du programme soit mieux exploitée par les gestionnaires supérieurs dans les discussions de conception. Cela suggère la nécessité de mieux communiquer au personnel le rôle du CCPP dans le soutien des améliorations du programme et la façon dont il pourrait contribuer aux processus décisionnels connexes.
Outils de prestation du programme
Comme il a été souligné précédemment, les outils de prestation du programme répondent généralement aux objectifs. Toutefois, les consultations avec le personnel ont également permis de relever certaines inefficacités. C'est notamment le cas des outils qui soutiennent les opérations du programme et les rapports de rendement. Le personnel a également signalé que la direction doit s'assurer qu'elle a accès aux outils et aux ressources nécessaires pour permettre au programme de continuer à servir efficacement les clients, même si les restrictions liées à la pandémie concernant les déplacements et l'éloignement physique persistent. Il existe donc une possibilité d'examiner les outils du programme, comme le manuel de terrain et les plateformes numériques, et de s'assurer qu'ils sont améliorés pour répondre aux besoins des utilisateurs.
Mise en œuvre de l'approche par portefeuille
Bien que le modèle par portefeuille se soit avéré efficace pour atteindre son objectif d'étendre la portée du programme parmi les clients à forte croissance, la manière dont il a été mis en œuvre a introduit d'autres problèmes. Le personnel avait donc des avis partagés sur la question de savoir si les mécanismes de prestation de programmes nouvellement affinés (c.‑à‑d. liés au modèle par portefeuille) répondaient mieux aux besoins des clients. D'une part, les CTI ont déclaré que les portefeuilles leur permettent de concentrer les ressources sur les entreprises à fort potentiel, de personnaliser le temps qu'ils passent avec ces clients et de trouver des moyens de faire avancer les entreprises dans leur parcours de croissance. Certains ont cependant critiqué l'approche, la qualifiant de bureaucratique et soulignant le fardeau administratif supplémentaire auquel elle donnait lieu tous les quelques mois, ce qui restreint leur capacité à se concentrer sur d'autres catégories de clients, comme les groupes visés par l'EDI ou ceux qui s'harmonisent avec d'autres priorités gouvernementales, comme les changements climatiques. Seuls 46 % des CTI interrogés ont déclaré que la mise en œuvre de l'approche par portefeuille avait contribué à accroître l'efficacité de leur travail.
Processus de développement et d'approbation des projets
Bien que le personnel et les clients perçoivent les processus d'élaboration et d'approbation des projets comme étant généralement efficaces, ils indiquent qu'il existe des possibilités de créer davantage de gains d'efficacité. Les améliorations possibles sont les suivantes :
- raccourcir la durée des processus (en particulier pour les éléments du programme international qui relèvent du contrôle du PARI CNRC)
- assurer la cohérence de la mise à jour des conseils au personnel (en particulier pour les CTI) dans le manuel de terrain et les documents relatifs à la politique opérationnelle
- affiner le contenu de la liste de contrôle des ARAC afin d'en améliorer la clarté et l'applicabilité pour le personnel qui doit la consulter
Défis en matière de ressources humaines
Les responsables du programme travaillent activement à résoudre les problèmes de ressources humaines soulevés précédemment en explorant des moyens plus créatifs de recruter et de conserver du personnel technique qualifié. Ces moyens comprennent :
- l'utilisation de plateformes professionnelles comme LinkedIn pour recruter de manière proactive des candidats potentiels, y compris des personnes issues de milieux divers
- l'amélioration de la souplesse des conditions de retraite pour le personnel technique. Par exemple, certains CTI à la retraite se voient offrir la possibilité de soutenir les évaluations techniques des AM sur une base contractuelle
Cependant, il est encore possible d'explorer des possibilités plus créatives. L'une d'entre elles, qui mérite d'être envisagée, consiste à embaucher du personnel technique au sein du CNRC pour soutenir les CTI existants dans l'exécution de certaines de leurs tâches. Certains employés du CNRC, en particulier les chercheurs et les CMC du PARI, ont exprimé leur intérêt à assumer les tâches traditionnellement attribuées aux CTI. À leur avis, ils possèdent la connaissance de l'industrie et l'expertise technique requises pour réussir. En tirant parti du soutien d'autres employés du CNRC, le PARI CNRC pourrait réduire la charge de travail des CTI et leur permettre de concentrer leurs efforts sur la réponse aux besoins stratégiques des clients.
Une autre solution potentielle consiste à revoir les processus décisionnels entourant l'attribution des tâches au personnel. Les personnes interrogées ont suggéré qu'un tel examen commence par la prémisse que le programme sera toujours légèrement en sous‑effectif et que cela devrait être pris en compte dans tout plan visant à entreprendre de grands projets, l'objectif final étant d'assurer une meilleure adéquation entre le volume des tâches attribuées et les ressources disponibles.
Services en marque blanche
L'idée des services en marque blanche était encore en évolution au moment où l'évaluation a été menée. Par conséquent, tous les membres du personnel n'étaient pas conscients de ce que ces services supposaient (outre la réalisation d'évaluations techniques). En ce qui concerne les évaluations techniques, les perceptions des clients étaient majoritairement positives, comme il en a été fait mention précédemment.
Il existe toutefois des possibilités d'amélioration de l'efficacité (y compris la collecte de données, le jumelage des CTI avec les évaluations et la formation à cet égard, l'adéquation des outils, etc.). Les inefficacités ont été exacerbées par l'absence de procédures opérationnelles normalisées officielles pour guider le processus d'évaluation technique. Cette situation a rendu difficile, mais pas tout à fait impossible, la tâche des CTI de fournir des évaluations cohérentes sur les soumissions des clients des AM.
Le PARI CNRC peut jouer un rôle plus actif en veillant à ce que certaines procédures opérationnelles normalisées officielles soient mises en place pour améliorer les processus des clients des AM. Les clients interrogés étaient ouverts à recevoir ce genre de conseils de la part des responsables du programme.
Pertinence
Dans l'ensemble, le PARI CNRC est bien aligné sur les priorités du gouvernement du Canada axées sur le soutien à l'innovation. Le programme est particulièrement harmonisé avec le Programme inclusif d'innovation du gouvernement et les six domaines d'action identifiés. Au cours de la période d'évaluation, le PARI CNRC s'est avéré un acteur clé de l'écosystème de l'innovation au Canada et il occupe toujours une position unique pour appuyer les efforts du gouvernement en vue de réaliser sa vision de faire du Canada un centre mondial de l'innovation. Les progrès du programme vers une harmonisation complète avec les priorités du gouvernement autour de l'ACS plus ont été positifs. Le programme continue à progresser, passant de la collecte de données à l'utilisation réelle des données pour la gestion du programme. À ce titre, il existe des possibilités de perfectionnement continu au cours des prochaines années. Selon une perception partagée par les clients et les intervenants, le PARI CNRC est unique au sein des programmes gouvernementaux de soutien à l'innovation, en raison de la combinaison des services qu'il offre et de leur qualité. Le programme est de plus en plus pertinent, car il comble une lacune importante dans l'écosystème de soutien à l'innovation pour les petites et moyennes entreprises, ainsi que pour les autres ministères.
Soutien de l'excellence entrepreneuriale et scientifique
Constat
Au cours de la période d'évaluation, le programme a soutenu les efforts du gouvernement visant à favoriser l'entrepreneuriat axé sur l'innovation au Canada et à améliorer l'excellence scientifique mondiale. Cela a été réalisé par la prestation du programme ordinaire et les liens vers l'expertise et les installations d'innovation établis pour les PME.
Source(s) : Examen de documents, entretiens
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour favoriser une société entrepreneuriale et créative
Le programme est harmonisé avec les priorités gouvernementales visant à favoriser la croissance économique par l'innovation des PME. Dans l'écosystème canadien de soutien à l'innovation, les CTI du PARI CNRC sont uniques en raison de leur capacité à fournir des services consultatifs à la fois techniques et commerciaux aux clients du programme. La relation à long terme entre le CTI et le client est perçue comme une partie intégrante de l'encouragement et du soutien aux entrepreneurs canadiens, ce qui leur permet d'adopter et de maintenir un état d'esprit favorisant la créativité, la prise de risques et l'ambition.
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour accroître l'excellence scientifique mondiale
Le programme a facilité l'accès des PME clientes à une expertise et à une infrastructure scientifiques de classe mondiale. Grâce aux contributions aux organismes (CAO), à l'interaction avec les chercheurs et au programme de certificat, le PARI CNRC a donné aux clients la possibilité d'expérimenter, d'explorer et de renforcer leurs capacités de recherche fondamentale et appliquée. De cette façon, le programme a favorisé des voies permettant de transformer de nouvelles idées en solutions pratiques dont le Canada peut tirer parti pour soutenir sa croissance économique.
Programme inclusif d'innovation
Dans le budget de 2016, le gouvernement a défini une nouvelle vision pour faire du Canada un centre mondial de l'innovation. Pour y parvenir, le gouvernement a mis sur pied un Programme inclusif d'innovation qui définit six mesures :
- favoriser une société entrepreneuriale et créative
- soutenir l'excellence scientifique mondiale
- créer des grappes d'innovation de calibre mondial
- faire croître les entreprises et accélérer la croissance propre
- soutenir la concurrence dans l'espace numérique
- accroître la facilité de faire des affaires avec le Canada
Soutien à l'innovation et à la concurrence des entreprises
Constat
Au cours de la période d'évaluation, le PARI CNRC a harmonisé ses plans opérationnels avec les efforts déployés par le gouvernement pour accroître les grappes d'innovation, la facilité de faire des affaires avec le Canada et la concurrence des PME dans l'espace numérique.
Source(s) : Examen de documents
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour créer des grappes d'innovation de calibre mondial
Conformément à l'appel du Programme d'innovation en faveur de partenariats plus axés sur l'innovation entre les entreprises, les instituts de recherche et les gouvernements, le PARI CNRC s'est associé à d'autres ministères (AM) pour créer le Service de croissance accélérée (SCA). Grâce à ce service, les responsables du programme ont pu identifier plus de 200 entreprises à fort potentiel et soutenir leur croissance. Ils ont en outre conclu des protocoles d'entente avec d'autres ministères et des organismes sans but lucratif afin d'appuyer leurs programmes respectifs d'innovation des PME en contribuant à la conception de programmes et en effectuant des évaluations techniques.
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement visant à accroître la facilité de faire des affaires avec le Canada
Par l'entremise de son programme de base et de son programme international, le PARI CNRC a fourni aux PME clientes un moyen d'innover de manière concertée avec des partenaires étrangers, de commercialiser leurs idées, d'avoir accès aux marchés mondiaux et de contribuer aux chaînes de valeur mondiales. À titre d'exemple, au cours de la période d'évaluation, le PARI CNRC a continué d'investir dans le programme Eureka (un réseau de plus de 40 économies partenaires, principalement en Europe) et dans le Programme canadien d'innovation internationale (PCII) au Brésil, en Inde, en Chine et en Corée du Sud. Le programme a également collaboré avec deux nouveaux programmes en Europe (c.‑à‑d. Eureka Eurostars et 2+2 Allemagne) pour soutenir la collaboration en R-D axée sur le marché. Par conséquent, le nombre de clients individuels du PARI CNRC qui participent au programme international a augmenté de 210 %, passant de 123, au cours de la période d'évaluation précédente, à 381, au cours de la période actuelle. Le nombre de projets internationaux entre les deux périodes a également augmenté considérablement (de 292 %), passant de 158 à 620.
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour améliorer le caractère concurrentiel du Canada dans l'espace numérique
Au cours de la période d'évaluation, le programme a aidé les PME canadiennes clientes, par le biais de services consultatifs et de financement, à tirer parti des avantages des technologies numériques actuelles et émergentes pour leurs produits. Les entreprises ont ainsi pu fabriquer des produits plus novateurs, offrir un plus grand choix à leurs clients et accroître leur avantage concurrentiel à l'échelle nationale et internationale.
Ce soutien s'appuie sur la prestation du Programme pilote d'adoption des technologies numériques (PPATN) du PARI CNRC de 2011 à 2014. L'objectif du PPATN était d'accélérer l'adoption des technologies numériques dans les PME actives au Canada afin qu'elles puissent augmenter leur productivité et susciter la croissance et les possibilités économiques.
Soutien à l'innovation et à la concurrence des entreprises
Constat
Grâce à l'exécution de son programme ordinaire, le PARI CNRC a soutenu les efforts déployés par le gouvernement pour favoriser la croissance des entreprises canadiennes. En outre, le programme a permis d'accélérer une croissance écologique en versant des contributions financières à des projets de technologie propre. Les objectifs de la stratégie de développement durable du CNRC en cette matière ont été atteints et dépassés.
Source(s) : Examen de données et de documents
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour faire croître les entreprises
Au cours de la période d'évaluation, le PARI CNRC a continué de se concentrer sur l'aide aux PME pour qu'elles démarrent et se développent, conformément à son mandat et au programme d'innovation du gouvernement. Les responsables du programme ont veillé à ce que les clients reçoivent du financement et des conseils par l'entremise du PARI ordinaire, du Programme d'emploi jeunesse (PEJ), du processus d'examen accéléré (PEA) et des contributions de grande valeur (CGV), nouvellement introduits pour encourager la croissance transformationnelle.
Le PARI CNRC a soutenu les efforts du gouvernement pour accélérer une croissance propre
Le PARI CNRC a également contribué à l'accélération de la croissance propre en obtenant de bons résultats par rapport aux objectifs liés aux technologies propres qui avaient été énoncés dans la stratégie ministérielle de développement durable du CNRC. Entre 15 et 73 millions de dollars par année ont ainsi été dépensés dans le cadre du programme pour 194 à 412 projets de technologie propre, comparativement à l'objectif de 15 millions de dollars pour 125 projets par exercice financier.
Sur les 14 499 projets financés au cours de la période d'évaluation, 1 579 ou 11 % étaient des projets de technologie propre et environ 10 % des clients avaient un projet dans ce domaine. Les principales catégories étaient le contrôle des émissions, l'énergie propre et le réseau intelligent.
Figure 16 – Version textuelle
Deux graphiques à barres verticales illustrant le nombre de projets portant sur les technologies propres et les contributions versées par le PARI CNRC à ces projets de 2017-2018 à 2020-2021. Le PARI CNRC a dépassé le nombre ciblé de projets de technologies propres et la valeur ciblée des contributions financières à des projets de technologies propres au cours de cette période de cinq ans.
Pertinence accrue et adéquation avec l'ACS plus
Constat
Au cours de la période d'évaluation, le PARI CNRC s'est avéré un acteur clé de plus en plus pertinent dans l'écosystème d'innovation du Canada. Le programme occupe une position unique pour appuyer les efforts du gouvernement en vue de réussir dans les six domaines d'intérêt identifiés dans le programme d'innovation. Les progrès du programme vers une harmonisation complète avec les priorités de l'ACS plus du gouvernement sont positifs, bien qu'ils pourraient être mieux communiqués au personnel.
Source(s) : Examen de documents et entretiens
Le PARI CNRC est devenu un acteur de plus en plus pertinent dans l'écosystème canadien de soutien à l'innovation
Comme nous l'avons mentionné précédemment, au cours de l'exercice 2017‑2018, le programme est devenu l'une des quatre plateformes phares par lesquelles le gouvernement fédéral simplifie la prestation des programmes d'innovation dans tout le Canada. Au cours de la période d'évaluation, le gouvernement a consacré de plus en plus de ressources financières pour soutenir les programmes du PARI CNRC.
Dans le budget de 2021, le gouvernement fédéral s'est engagé à verser 500 millions de dollars supplémentaires au programme, lesquels seront déployés au cours des cinq prochaines années en versements égaux de 100 millions de dollars par an. De plus, au cours des cinq dernières années, un nombre croissant de partenaires d'autres ministères ont reconnu la valeur du personnel du PARI CNRC et fait appel à son expertise, fournissant aux programmes des AM un soutien administratif de base (p. ex. CanExport), ainsi que des évaluations commerciales et techniques. Par conséquent, le programme a permis d'augmenter les coûts recouvrés à chaque exercice financier.
Engagements de l'ASC plus
Dans les années précédant la période d'évaluation, le gouvernement a renouvelé son engagement à soutenir la mise en œuvre complète de l'ACS plus dans l'ensemble des ministères et organismes fédéraux. Cela comprenait le mandat de veiller à ce que l'élaboration des politiques, des programmes et des lois tienne compte des différentes répercussions que les décisions peuvent avoir sur divers groupes.
Le PARI CNRC a progressé vers une harmonisation avec les priorités de l'ACS plus
Les responsables du PARI CNRC ont pris des mesures pour améliorer l'équité, la diversité et l'inclusion (EDI) au sein du personnel et des clients desservis. La création de l'équipe d'habilitation des clients au cours de l'exercice 2019‑2020 a été l'une des étapes les plus importantes. Dans le cadre du programme, on a mis en œuvre certaines initiatives visant à accroître la diversité du personnel, en veillant à ce qu'il réponde au moins à la disponibilité sur le marché du travail, et pour amorcer le processus de collecte systématique des données sur l'EDI chez les clients.
Les informations relatives à l'EDI ne sont toutefois pas encore disponibles pour la majorité des clients non financés et environ la moitié des clients financés au cours de la présente période d'évaluation.
Fait important, la plupart des membres du personnel interrogés (y compris de hauts fonctionnaires du PARI CNRC) n'étaient pas au courant des initiatives d'EDI liées aux clients qui étaient intégrées ou dont on envisageait l'intégration dans le programme.
Il existe donc une possibilité de mieux communiquer les progrès réalisés en matière de surveillance des informations (et des données réelles) sur l'EDI chez les clients et la façon dont l'optique de l'ACS plus sera intégrée à la prise de décisions et à l'élaboration de la programmation.
Le programme répond à un besoin dans l'écosystème
Constat
Le PARI CNRC est unique parmi les programmes gouvernementaux de soutien à l'innovation; la combinaison des services offerts répond à un besoin dans l'écosystème pour les PME et les AM clients. Les services fournis par les organismes financés sont considérés comme étant précieux et, dans certains cas, cruciaux pour l'amélioration de la capacité d'innovation des PME.
Source(s) : Entretiens, études de cas
Le PARI CNRC est unique parmi les programmes gouvernementaux de soutien à l'innovation et répond à un besoin de l'écosystème pour les PME et les autres ministères clients
Les intervenants consultés ont indiqué que le PARI CNRC répond à un besoin dans l'écosystème de soutien à l'innovation. Le programme est considéré comme unique parce qu'il fonctionne à l'échelle nationale, est indépendant sur le plan sectoriel et offre des services consultatifs combinés à du financement direct. Contrairement à d'autres programmes, le PARI CNRC cible les PME de toutes tailles et de tous les secteurs. Il offre un financement par contributions, lequel, contrairement aux prêts, est non remboursable. Le programme a également accès à une équipe de CTI détenant une grande expertise technique et le sens des affaires, capables d'entretenir des relations à long terme avec les PME et de leur fournir de précieux conseils.
Le programme répond également à un besoin dans l'écosystème en ce qui a trait aux services de soutien à l'innovation requis par d'autres ministères. Il y parvient en continuant d'effectuer des évaluations techniques et en contribuant à la conception de nouveaux programmes. Les AM affirment qu'ils auraient de la difficulté à trouver un autre fournisseur de services si le PARI CNRC ne réalisait plus d'évaluations techniques. L'affiliation aux CTI, qui sont respectés dans l'industrie, est considérée comme ajoutant un niveau de rigueur et de crédibilité aux processus des partenaires qui peuvent résister à un examen public intense concernant le versement de contributions à l'innovation de grande valeur.
Les services offerts par les organismes sont perçus comme précieux par les PME clientes
Les contributions du PARI CNRC aux organismes (CAO) facilitent l'accès à une série de services qui comblent une lacune pour de nombreuses PME clientes. Fait important, les services des CAO sont complémentaires au soutien fourni par les CTI. Les CAO aident les PME dans le cadre de petits projets, en leur apportant un soutien hautement spécialisé, en les aidant à délimiter ou à résoudre un défi technique ou commercial, ou encore en faisant des suggestions pour les prochaines étapes.
De nombreuses PME ne peuvent compter sur une expertise scientifique au sein de leur personnel ni ne disposent des équipements de traitement à plus grande échelle ou de l'infrastructure à l'échelle pilote nécessaires pour faire progresser leurs innovations. Pour elles, la relation avec ces organisations est essentielle.
« Nous sommes arrivés sur le marché plus tôt et avons pu embaucher des gens, grâce au projet. »
Recommandations
Recommandations et justifications à l'appui
Ressources humaines
Recommandation 1
Le PARI CNRC devrait explorer des solutions de rechange pour relever les défis actuels en matière de ressources humaines, y compris des options pour améliorer les capacités de pointe, revoir les pratiques d'embauche et de promotion, et mieux aligner la planification du travail sur les ressources disponibles. Les questions qui touchent particulièrement le personnel dans les rôles de CTI, de CMC et d'ARAC devraient être abordées en priorité.
Justifications à l'appui
Le programme n'a pas atteint son objectif d'embauche de CTI (c.‑à‑d. son principal effectif) au cours de la période de référence. Le recrutement a été et continuera d'être un défi en raison de la nature du poste de CTI, qu'il est difficile de pourvoir parce qu'il requiert généralement des professionnels de l'industrie hautement expérimentés, techniquement compétents et en fin de carrière. Cela constitue un risque important pour le programme, car les données des RH montrent que près de 40 % du personnel technique, dont les CTI constituent la majorité, sera admissible à la retraite d'ici 2027. Cela représenterait 10 % de plus que le personnel admissible dans l'ensemble du CNRC.
En outre, les derniers résultats du SAFF montrent que les employés du PARI CNRC sont stressés par la lourdeur de leur charge de travail (51 %) et le manque de ressources dans leur équipe (38 %). La grande majorité des personnes interrogées à l'interne, consultées dans le cadre de l'évaluation, ont également déclaré que le personnel est trop sollicité. Le déséquilibre de la charge de travail du personnel a été particulièrement amplifié lors de la mise en œuvre de programmes temporaires liés à COVID‑19 (c.‑à‑d. le PAI). Les postes d'ARCA, de CMC et de CTI sont considérés comme étant les plus touchés par le manque de personnel et les plus vulnérables à l'épuisement.
Efficacité
Recommandation 2
Le PARI CNRC devrait raffiner davantage les processus et les outils de développement et d'approbation des projets, en particulier ceux qui sont liés aux CGV et au PARI international, afin d'améliorer la prestation globale des services et l'intégration de ces composantes dans le programme ordinaire.
Justifications à l'appui
Depuis la dernière évaluation, des mesures concrètes ont été prises pour simplifier et raffiner les processus de développement et d'approbation des projets. Le personnel compétent en la matière a indiqué que les processus étaient actuellement plus efficaces mais qu'ils nécessitaient encore quelques améliorations pour devenir optimaux. Des possibilités ont été définies pour apporter d'autres mises au point à la liste de contrôle des ARAC afin de garantir son applicabilité à tout le personnel (non ARAC) qui doit la consulter et pour réduire le niveau de bureaucratie intégré spécifiquement dans les processus d'élaboration et d'approbation des projets de CGV et le PARI international.
Les données du programme montrent que l'objectif initialement fixé pour les projets des CGV (c.‑à‑d. 44 par an) n'a pas été atteint – seuls 40 projets au total ont été financés au cours de la période d'évaluation. Par conséquent, tous les fonds engagés n'ont pas été dépensés. La décision du gestionnaire du PARI CNRC de ralentir la mise en œuvre des CGV au cours de la première année de la pandémie a été un facteur contributif. Cependant, les processus rigoureux entourant le développement et l'approbation des projets, ainsi que le manque de succès du programme à atteindre les objectifs d'embauche connexes pour des CTI supplémentaires, sont perçus comme la cause principale de cette situation. En ce qui concerne le PARI international, les inefficacités liées au processus ont dissuadé les CTI de rechercher des débouchés internationaux pour leurs clients – un problème qui a été confirmé ultérieurement par le personnel du PARI international consulté.
Intégration de l'ACS plus
Recommandation 3
Le PARI CNRC devrait veiller à ce que sa stratégie et ses initiatives d'inclusion existantes soient mieux communiquées au personnel et mises en œuvre par celui‑ci, afin d'assurer une meilleure intégration des considérations liées à l'ACS plus dans tous les aspects du programme, de la planification à l'exécution, en passant par la production de rapports. En outre, il faut continuer à améliorer la collecte des données sur l'EDI auprès des clients et établir des indicateurs de rendement clés (IRC) clairs pour guider le personnel dans ses activités de sensibilisation. Les effets de la conception et de l'exécution du programme (p. ex. l'approche par portefeuille, la portée, les critères d'admissibilité) sur des clients d'origines différentes devraient également faire l'objet d'une surveillance dans l'optique de l'ACS plus et les résultats devraient être intégrés aux décisions de gestion du programme.
Justifications à l'appui
Le programme a récemment fait des progrès dans la collecte des données sur l'EDI auprès des clients et plusieurs initiatives sont en cours pour répondre aux besoins changeants liés aux engagements en matière d'ACS plus. Il est cependant nécessaire de profiter de cet élan pour mieux communiquer et intégrer les considérations relatives à l'ACS plus dans la gestion et les activités du programme.
Les employés ont fait état d'un véritable manque de connaissance des initiatives d'EDI en cours et de la façon dont ils pourraient être en mesure de mettre en œuvre la stratégie d'inclusion du programme dans l'exécution de leurs tâches. En outre, ils ne disposent actuellement pas d'informations claires sur les objectifs du programme en matière d'EDI ou d'indicateurs de rendement clés (IRC) vers lesquels ils devraient tendre. Le personnel critique l'approche par portefeuille, la qualifiant de fardeau administratif bureaucratique qui restreint sa capacité à se concentrer sur d'autres catégories de clients, y compris ceux des groupes sous‑représentés. Les personnes interrogées ont également indiqué que les règles relatives à l'admissibilité des clients peuvent entraver l'expansion de la portée au sein des communautés autochtones. En effet, de nombreuses PME autochtones ont tendance à utiliser une structure juridique différente de celle que le gouvernement considère généralement comme admissible pour du financement. Ces problèmes risquent d'avoir une incidence négative sur l'accès des clients au programme et sur la perception du public à son égard.
Pour que l'ACS plus soit pleinement intégrée au programme, il faut aider le personnel à comprendre les obstacles dissimulés auxquels sont confrontés les clients qui cherchent à accéder aux services du PARI CNRC. Les programmes de comparaison internationaux établissent des relations directes avec les groupes sous‑représentés. Ce faisant, ils obtiennent des conseils relatifs à la conception du programme et un soutien pour l'intégration des boucles de rétroaction dans les processus de gestion générale. Cela a permis le développement d'initiatives spécifiquement conçues pour les groupes sous‑représentés. Par exemple, Innovate UK, un programme international de comparaison, a soutenu une recherche approfondie, décrivant les obstacles, les défis, les possibilités et les besoins de soutien pour que les minorités visibles et les personnes handicapées participent à l'innovation commerciale. Depuis, le programme s'est continuellement engagé auprès des groupes d'intérêts spéciaux afin de mieux comprendre les obstacles et de soutenir les solutions fondées sur des données probantes qui permettront d'accroître leur portée. Étant donné que le PARI CNRC a déterminé le besoin d'étendre sa portée au‑delà des clients déjà engagés, l'adoption d'une approche similaire fondée sur des preuves pour cerner les obstacles limitant une plus grande participation des groupes sous‑représentés à son programme pourrait s'avérer profitable. Pour régler les problèmes courants en matière d'EDI et maintenir les solutions à long terme, les responsables du PARI CNRC pourraient également prévoir l'intégration d'échanges avec les groupes sous‑représentés dans les processus de gestion du programme.
Mesure du rendement
Recommandation 4
Le PARI CNRC devrait renforcer son système de mesure du rendement et utiliser davantage l'analyse des données pour étayer les processus de gestion du programme en :
- élaborant des directives de mesure du rendement améliorées et formellement documentées, accessibles à la direction et au personnel, qui définissent et exposent clairement les procédures opérationnelles normalisées pour la surveillance et la mesure du rendement;
- utilisant une plateforme logicielle interactive avancée et intégrée, accessible à la direction et au personnel, permettant l'analyse de données spécifiques et l'établissement de rapports efficaces dans le contexte des progrès accomplis vers l'atteinte ou le maintien des indicateurs de rendement clés (IRC);
- définissant des indicateurs précis pour surveiller l'efficacité de la conception et de la prestation du programme (p. ex. la sélection d'entreprises à fort potentiel dans le portefeuille par rapport aux résultats réels en fonction des indicateurs de rendement clés, comme la croissance des entreprises et les emplois soutenus).
Justifications à l'appui
Le programme dispose de processus et d'outils existants pour régir la mesure du rendement. Cependant, ceux‑ci ne sont pas toujours formellement documentés ou clairement décrits dans un référentiel unique. Cela pose un risque pour le programme en cas d'attrition ou de départ d'employés. Il existe en particulier un potentiel de perte de connaissances de l'entreprise sur les mécanismes de développement, de mise à jour et de déploiement des outils de surveillance et de mesure du rendement, la fréquence de la collecte des données, l'assurance de la qualité des données, les processus d'analyse des données et les procédures de communication des résultats internes et externes.
En plus de l'introduction d'outils de production de rapports améliorés (feuilles de données annuelles et rapports de gestion mensuels), le programme a amorcé le développement de quelques feuilles de calcul intégrées (Excel) pour compiler annuellement les données sur les indicateurs de rendement clés. Plus récemment, le programme a également développé une boîte à outils de gestion sur Excel pour surveiller les progrès vers les cibles des IRC. Cependant, il est possible de tirer parti de cette nouvelle boîte à outils pour simplifier les efforts de compilation des données ainsi que le nombre d'outils servant à communiquer les résultats. Bien que des mesures aient été prises pour adopter un logiciel intégré plus avancé (p. ex. Power BI), il existe une autre possibilité d'utiliser les fonctions interactives de ce logiciel pour convertir les éléments de la boîte à outils de gestion en un tableau de bord. Cela rendrait les données de rendement plus facilement accessibles (dans la mesure où cela est approprié) au personnel d'exploitation et de gestion – en fonction de leurs divers niveaux de besoin d'information (p. ex. opérations, prise de décisions ou production de rapports).
En outre, des indicateurs de rendement clés et des cibles existent pour certaines composantes essentielles du programme, mais pas pour d'autres. Les rapports sur les résultats, en particulier ceux qui sont destinés à la haute direction, ne s'inscrivent pas toujours dans le contexte des objectifs et des cibles qui ont été formellement fixés pour le programme ou envisagés pour des composantes spécifiques du programme. Une bonne pratique de surveillance du rendement consiste à suivre tous les indicateurs dans le contexte d'une cible et, dans les cas où cela ne peut être fait, cette justification doit être clairement documentée dans les outils de suivi. Par conséquent, il existe des possibilités d'adopter davantage d'indicateurs (à des fins de suivi interne) et d'exploiter davantage les données disponibles pour les IRC existants afin de mettre à l'épreuve les hypothèses critiques du programme (p. ex. l'efficacité du modèle par portefeuille pour atteindre et soutenir les entreprises à fort potentiel) et de contribuer à la prise de décisions.
Réponse de la direction et plan d'action
Recommandation | Niveau de risque | Réponse de la direction | Indicateurs de réussite | Responsable(s) proposé(s) | Date d'achèvement prévue |
---|---|---|---|---|---|
1. Le PARI CNRC devrait explorer des solutions de rechange pour relever les défis actuels en matière de ressources humaines, y compris des options pour améliorer les capacités de pointe, revoir les pratiques d'embauche et de promotion, et mieux aligner la planification du travail sur les ressources disponibles. Les questions qui touchent particulièrement le personnel dans les rôles de CTI, de CMC et d'ARAC devraient être abordées en priorité. | Élevé |
Réponse : Accepté. Contexte : Afin de relever les défis du recrutement des candidats CTI, le PARI s'est engagé depuis 2019 dans le recrutement direct et ciblé de PHQ, deux membres du personnel étant consacrés à cette activité. Au cours de l'exercice 2021, cette initiative a donné lieu à 18 recrutements, dont 11 dans les catégories de CTI. Le PARI a également ajouté du personnel supplémentaire dans de nombreux domaines, y compris des ARAC, pour faire face à la charge de travail administrative. Le PARI a de plus augmenté le soutien des RH en ajoutant des partenaires d’affaires en ressources humaines et des spécialistes de l'embauche. Enfin, dans le but de définir les efficacités et de maximiser les efforts, le PARI a lancé l'initiative de révision organisationnelle Concevoir pour la croissance. Mesure 1 : Amorcer un examen complet des tâches des CTI, en explorant les méthodes permettant d'augmenter l'accès des CTI à une expertise spécialisée, et en recentrant les tâches principales sur celles qui mettent à profit les compétences clés des CTI. Mesure 2 : Achever le projet Concevoir pour la croissance et son analyse complète des fonctions des bureaux centralisés, nationaux et ministériels, dans le but d'éliminer la duplication des efforts, de rationaliser les processus et d'introduire l'automatisation là où c'est possible. Mesure 3 : Collaborer avec la Direction générale des ressources humaines afin de déterminer ce qui est nécessaire pour raccourcir et optimiser l'accueil et l'initiation, et raccourcir les délais généraux en vue de favoriser l'efficacité opérationnelle des employés. |
Mesure 1 :
Mesure 2 :
Mesure 3 : Analyse achevée et ressources supplémentaires appropriées allouées |
Mesure 1 : DG, Services de la division Mesure 2 : DG, Services de la division, DG, Habilitation des clients, Bureau international de l'innovation de DE BVP PARI Mesure 3 : DG, Services de la division |
Mesure 1 : Septembre 2024 Mesure 2 : Juin 2024 (toujours en cours) Mesure 3 : Octobre 2024 |
2. Le PARI‑CNRC devrait raffiner davantage les processus et les outils de développement et d'approbation des projets, en particulier ceux qui sont liés aux CGV et au PARI international, afin d'améliorer la prestation globale des services et l'intégration de ces composantes dans le programme ordinaire. |
Modéré |
Réponse : Accepté. Contexte : Des améliorations ont déjà été apportées au PARI pour parfaire les processus des CGV et renforcer le soutien aux projets internationaux. Le PARI continuera de consolider la coordination des programmes internationaux et des CGV, d'accroître la sensibilisation à ces programmes par le personnel sur le terrain, de rationaliser davantage les processus en place et d'optimiser les possibilités de projets et les allocations de fonds. Il convient de souligner que les programmes internationaux et les CGV visent des clientèles spécifiques et sont assurés par un sous‑ensemble de CTI spécialisés. Par conséquent, l'accent est mis sur le positionnement du programme et le renforcement de sa coordination plutôt que sur l'intégration complète dans la programmation ordinaire. Mesure 1 : Surveiller de près les seuils d'admissibilité élargis et nouvellement mis en œuvre pour les projets de CGV afin de garantir l'augmentation de l'adoption du programme. Mesure 2 :Adapter la dotation du programme pour inclure plus de conseillers à mi‑temps affectés aux CGV afin d'augmenter les capacités de repérage des CGV et de stabiliser les niveaux de dotation. Mesure 3 : Poursuivre le développement d'outils habilitants et le perfectionnement des processus afin d'améliorer la gestion du flux de travail en ce qui a trait au développement et à l'approbation des projets internationaux. |
Mesure 1 : Un contenu révisé sur les CGV sera conçu et publié dans le manuel de gestion du PARI et les communications qui soutiennent le personnel de terrain dans le processus de travail avec les entreprises pour un financement éventuel du programme des CGV. Mesure 2 : Une formation visant à améliorer la compréhension et la communication des états financiers des clients, des structures de propriété et d'entreprise et des objectifs commerciaux a été élaborée et présentée au personnel sur le terrain. Mesure 3 : De nouveaux outils sont conçus et mis en œuvre, et les processus sont raffinés pour le développement et l'approbation des projets internationaux. |
DG, Habilitation des clients, Bureau international de l'innovation de DE, DG, Services de la division |
Mesure 1 : Mars 2024 Mesure 2 : Septembre 2023 Mesure 3 : Mars 2024 |
3. Le PARI CNRC devrait veiller à ce que sa stratégie et ses initiatives d'inclusion existantes soient mieux communiquées au personnel et mises en œuvre par celui‑ci, afin d'assurer une meilleure intégration des considérations liées à l'ACS plus dans tous les aspects du programme, de la planification à l'exécution, en passant par la production de rapports. En outre, il faut continuer à améliorer la collecte des données sur l'EDI auprès des clients et établir des indicateurs de rendement clés (IRC) clairs pour guider le personnel dans ses activités de sensibilisation. Les effets de la conception et de l'exécution du programme (p. ex. l'approche par portefeuille, la portée, les critères d'admissibilité) sur des clients d'origines différentes devraient également faire l'objet d'une surveillance dans l'optique de l'ACS plus et les résultats devraient être intégrés aux décisions de gestion du programme. | Modéré |
Réponse : Accepté. Contexte : Les responsables du PARI CNRC ont présenté une stratégie d'EDI à l'échelle du programme à l'équipe de la haute direction du PARI en avril 2022. En conformité avec la stratégie approuvée, un certain nombre de mesures seront prises au sein du PARI CNRC pour donner suite aux conclusions de l'évaluation. Mesure 1 : Favoriser une culture inclusive, accessible et antiraciste par la mise en commun d'un outil lexical permettant de promouvoir un langage inclusif; le lancement d'une série de conférences et de conversations dirigées; la formation pilote Learning Snippets (contenu sur l'EDI reposant sur des scénarios) et la formation pilote sur la sensibilisation des clients pour le personnel de terrain. Mesure 2 : S'attaquer aux obstacles dans les politiques et les systèmes en effectuant des examens de l'accessibilité et des processus, en incorporant la lentille EDI dans les considérations de diligence raisonnable et en mettant en pratique la formation sur les préjugés inconscients. Mesure 3 : Permettre des progrès soutenus et mesurables en établissant et en surveillant des indicateurs de rendement clés afin d'aider le personnel de terrain à comprendre son rôle dans l'accompagnement des clients dans leur parcours d'EDI. Mesure 4 : Aider les CTI à mieux comprendre comment la diversité renforce la prise de décision en matière de portefeuille. |
Mesure 1 : La conception du plan de communication est terminée et on a mis à profit les assemblées générales du PARI CNRC et d'autres réunions d'équipe pour accroître la sensibilisation du personnel et sa compréhension de la stratégie du PARI CNRC en matière d'EDI. Mesure 2 : Un plan de gestion du changement a été élaboré, ainsi que des outils de soutien pour favoriser la mobilisation des employés, la formation et la communication continue en vue de sensibiliser l'ensemble du personnel. Mesure 3 : Le projet pilote concernant le matériel et les ressources d'apprentissage et de perfectionnement est terminé, notamment les séries de conférences, les boîtes à outils d'information, la formation Learning Snippets et les études de cas. Mesure 4 : On a fait la preuve d'une diversité croissante au sein du portefeuille de clients financés par le PARI, comme le démontre le rapport annuel de fin d'année du PARI sur le rendement. |
DG, Habilitation des clients |
Mesure 1 : Mars 2023 Mesure 2 : Mars 2023 Mesure 3 : Septembre 2023 Mesure 4 : Mars 2024 |
4. Le PARI CNRC devrait renforcer son système de mesure du rendement et utiliser davantage l'analyse des données pour étayer les processus de gestion du programme en :
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Faible |
Réponse : Accepté. Contexte : S'appuyant sur les solides fondations existantes pour la collecte, l'analyse et la communication des données, les responsables du PARI sont en train de mettre en œuvre un certain nombre de dispositions pour améliorer davantage leurs pratiques en matière de mesure du rendement. Mesure 1 : Concevoir une boîte à outils pour les gestionnaires, comprenant un modèle logique révisé et une liste complète d'indicateurs de rendement significatifs. La boîte à outils comprendra également les informations nécessaires pour faciliter l'établissement de rapports (p. ex. définitions détaillées, méthodologies et cibles, le cas échéant). Mesure 2 : Adopter la plateforme de production de rapports Power BI, en intégrant les rapports actuellement disponibles dans SAP BusinessObjects, et la déployer auprès des gestionnaires et du personnel requis au sein du PARI. Les rapports Power BI permettront une visualisation riche des données afin de surveiller les tendances clés et le rendement par rapport aux objectifs, le cas échéant. Mesure 3 : Établir des indicateurs de rendement supplémentaires pour surveiller l'efficacité de la conception et de la prestation du programme, notamment un ensemble de mesures comparatives du rendement des PME canadiennes en collaboration avec Statistique Canada. Ces nouveaux indicateurs donneront un aperçu de la contribution du PARI à l'amélioration de la capacité et de la productivité des clients. |
Mesure 1 : La boîte à outils de gestion du PARI est complétée, y compris le modèle logique révisé, la liste des IRC et les renseignements justificatifs requis (p. ex. définitions, méthodologies et cibles, le cas échéant). Le matériel a été présenté à l'équipe de direction et mis à la disposition du personnel. Mesure 2 : Les rapports de mesure du rendement clés actuellement disponibles dans SAP BO sont conçus dans Power BI et mis à la disposition des gestionnaires et du personnel; une formation est offerte selon les besoins. Mesure 3 : De nouveaux indicateurs de rendement, y compris des mesures comparatives avec Statistique Canada, sont établis et inclus dans les rapports. |
DG, Services de la division |
Mesure 1 : Mars 2023 Mesure 2 : Septembre 2023 Mesure 3 : Mars 2024 |
Annexes
Annexe A – Méthodes
Examen de documents
Des documents internes et externes ont fait l'objet d'un examen afin de fournir un contexte et de compléter d'autres sources de données en vue d'évaluer la pertinence et le rendement. Les documents internes comprenaient ceux des secteurs de programme et les documents d'affaires stratégiques. Les documents externes comprenaient des travaux d'évaluation antérieurs, de la littérature publiée et grise, et des publications du gouvernement du Canada.
Examen de données
L'examen des données a porté sur les informations administratives du PARI concernant les clients et les projets, des renseignements sur les caractéristiques des participants au programme JEUNESSE, des statistiques instantanées sur les clients, des évaluations postérieures aux projets, des données sur les rapports postérieurs aux projets, des renseignements sur les services consultatifs et d'autres données concernant le budget, les ressources humaines et les principaux indicateurs de rendement.
Sondage auprès des CTI
Au total, 308 CTI ont été invités à répondre à un sondage en ligne qui comprenait des questions relatives à la valeur et à l'incidence de certains outils sur leur travail, ainsi qu'aux obstacles courants à leur réussite.
125 CTI ont répondu, soit un taux de réponse de 41 %.
Il est important de souligner que les CTI ont été invités à désigner des projets et des entreprises comme candidats potentiels en vue de l'APCA. On leur a demandé d'identifier les projets du PARI pour lesquels le Canada a généré :
- des retombées économiques très élevées – et idéalement des retombées énormes;
- des retombées qui peuvent être quantifiées en dollars (« dollarisées »);
- des retombées qui sont attribuables au soutien du PARI, du moins en partie.
143 entreprises, dont la plupart avaient plusieurs projets liés au PARI, ont été identifiées au moyen du sondage auprès des CTI.
Analyse partielle coûts‑avantages (APCA)
L'APCA est une approche permettant de quantifier et de comparer les coûts d'un programme avec les avantages qu'il génère. Avec une APCA, tous les coûts du programme sont pris en compte, mais seuls certains des avantages sont quantifiés. Par conséquent, les conclusions de l'APCA peuvent indiquer que le rapport coûts‑avantages est au moins aussi important que celui qui a été estimé, et probablement plus. Dans le cadre de cette approche, les avantages bruts et nets de ce que l'on croit être les projets à « plus fort impact » sont quantifiés. Ceux‑ci sont comparés aux coûts totaux du programme, ce qui permet d'obtenir une estimation de la limite inférieure de la valeur générée et un rapport coûts‑avantages.
L'étude a identifié 31 entreprises à fort impact au moyen d'indications dans le sondage envoyé aux CTI, en tenant compte du nombre de projets réalisés, de la valeur totale des projets, ainsi que des revenus et des avantages des exercices 2011 à 2021.
En plus des recherches sur Internet, 22 entreprises ont été interrogées, et 17 ont été incluses dans l'étude (9 entreprises ont refusé ou n'ont pas répondu, et 5 entreprises ont été abandonnées en raison de leur incapacité à s'aligner clairement sur les contributions du PARI CNRC).
Cartographie de parcours
Une cartographie de parcours a été réalisée pour deux entreprises ayant seulement obtenu des services consultatifs ou des entreprises non financées. Cette cartographie du parcours du client consiste en un diagramme qui illustre le processus par lequel les clients s'engagent avec le PARI CNRC et les étapes ou jalons clés qui en découlent.
Des conversations ont été prévues avec les fondateurs, lesquelles ont donné lieu à des diagrammes décrivant la trajectoire de l'entreprise depuis sa création, jusqu'à son contact avec le PARI CNRC, et sa situation actuelle. Les CTI responsables de ces entreprises ont également été consultés.
Étude comparative internationale
À partir d'une liste provisoire des homologues internationaux du PARI CNRC, quatre organisations ont été sélectionnées en fonction de la structure de leurs programmes, des services offerts, de leur capacité financière et de leurs ressources : Business Finland (Finlande); Innovate UK (Royaume‑Uni); Vinnova (Suède); VO.nl – Netherlands Enterprise Agency (Pays‑Bas).
Des représentants des quatre comparateurs internationaux ont été interviewés. Un guide d'entrevue a été élaboré à partir des éléments qui ne pouvaient être trouvés dans le rapport de référence du PARI CNRC ou dans le domaine public (comme les sites Web). Quatre entrevues ont été menées avec cinq (n=5) représentants afin de combler les lacunes en matière d'information et de valider les renseignements recueillis lors de l'examen des documents et des sites Web.
Études de cas relatives aux CAO
Les études de cas visaient à documenter et à comprendre les résultats que les PME obtiennent à la suite de l'aide apportée par les organismes financés (CAO), en particulier les répercussions de cette aide sur l'innovation et la commercialisation.
Les études de cas ont été menées auprès de quatre entreprises (des régions de l'Ontario, du Québec et de l'Atlantique) et on a réalisé des entrevues avec les CTI responsables de chaque entreprise/projet, ainsi qu'avec des représentants des entreprises.
Entretiens et groupes de discussion
Un total de 64 personnes ont été interviewées entre le 7 juillet et le 28 octobre 2021. Les personnes interrogées comprenaient des employés du PARI, des intervenants externes et des clients du PARI. Les entrevues réalisées dans le cadre des études de cas des CAO, de la cartographie de parcours et de la cartographie de l'APCA ne sont pas incluses dans ce total.
Cinq groupes de discussion d'environ deux heures ont été organisés avec des CTI de chacune des cinq régions du PARI. Les participants ont été sélectionnés parmi ceux qui se sont portés volontaires et ceux qui ont été nommés par les directeurs généraux régionaux, pour un total de 36 participants. Une liste de sujets de discussion et une note des directeurs généraux régionaux du PARI CNRC concernés expliquant le but de l'exercice ont été fournies à l'avance. Les sujets portaient principalement sur la nécessité du PARI, les résultats découlant des conseils et du financement du PARI pour les PME, et les façons d'améliorer la prestation et l'administration du programme.
Entretiens lors des évaluations | Participants |
---|---|
Personnel du PARI | 24 |
Clients non financés | 14 |
Clients financés | 17 |
Intervenants externes | 9 |
Total | 64 |
Groupes de répondants | AC/Nat. | ATL | QC | ON | PRA | PAC | Total |
---|---|---|---|---|---|---|---|
Personnes interrogées pendant la planification et l'évaluation | 32 | 10 | 12 | 10 | 10 | 12 | 86 |
Groupe de discussion | 0 | 7 | 3 | 9 | 9 | 8 | 36 |
Total | 32 | 17 | 15 | 19 | 19 | 20 | 122 |
% | 26 % | 14 % | 12 % | 16 % | 16 % | 16 % | 100 % |
Limites et stratégies d'atténuation
Bien que l'évaluation ait connu quelques difficultés méthodologiques, les limites de la méthode ont été atténuées, dans la mesure du possible, par l'utilisation de diverses sources de données et la triangulation des données. Les détails sur les limites et leurs stratégies d'atténuation associées figurent ci‑dessous.
Hypothèses qui sous‑tendent les résultats de l'APCA
L'analyse partielle coûts‑avantages repose sur un nombre limité de cas et d'hypothèses relatifs à la valeur économique des avantages, ce qui pourrait donner lieu à des conclusions inexactes.
Atténuation : Ces hypothèses ont été prises en compte dans les tests de sensibilité (limites supérieures et inférieures; trois taux d'actualisation). De plus, nous avons relevé des incertitudes méthodologiques (p. ex. en ce qui concerne l'attribution au PARI), l'analyse a donc été fondée sur des hypothèses conservatrices.
Limites des données administratives et des données sur le rendement
Le PARI CNRC a fourni une grande quantité de données à l'équipe du BAE, mais il a fallu procéder à un nettoyage approfondi des données avant de pouvoir les analyser. L'ampleur de cette tâche a dépassé les capacités des systèmes numériques disponibles pour l'évaluation et a donc eu un impact sur la capacité du BAE à effectuer avec précision certaines des analyses de données.
Atténuation : La BAE et le PARI ont travaillé ensemble pour évaluer pleinement l'impact du PARI CNRC en établissant une compréhension commune des forces et des limites des données du programme. L'équipe d'analyse du programme a en outre fourni à l'équipe d'évaluation certaines données ayant fait l'objet d'une analyse préalable.
Taille de l'échantillon et biais avec les entretiens
Par rapport aux populations sélectionnées, le nombre d'entretiens peut ne pas être représentatif du nombre total de chaque groupe. De plus, les personnes interrogées qui sont ou étaient des clients du PARI CNRC peuvent être enclines à répondre positivement ou négativement selon qu'elles ont reçu des fonds ou des conseils seulement.
Atténuation : Les personnes interrogées à l'interne ont été soigneusement sélectionnées pour obtenir un échantillonnage complet et équilibré dans les cinq régions du programme.
Par ailleurs, 34 entretiens de plus, pour un total de 64, ont été menés pendant le travail d'évaluation sur le terrain par rapport à ce qui était initialement prévu (n=30) dans le rapport de méthodologie d'évaluation.
La principale stratégie pour atténuer le biais potentiel des entretiens avec les clients a été d'assurer de multiples sources de données répondant aux mêmes questions d'évaluation, des entretiens avec des clients financés dans le contexte de l'APCA (n=22), et de la cartographie de parcours (n=2), des études de cas des CAO (n=4) ainsi que des données administratives et d'enquête sur les clients et les projets recueillies par le programme.
En outre, les entretiens ont été utilisés pour obtenir une gamme d'opinions informées et approfondies plutôt qu'un consensus.
Annexe B – Données supplémentaires sur la portée du programme
Portée du PARI CNRC
Nombre total d'entreprises soutenues | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2013-2017 | 2018-2022 | Écart |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Nombre d'entreprises individuelles qui reçoivent des services consultatifs et/ou du financement | 4 025 | 7 687 | 6 682 | 7 712 | 7 471 | 8 288 | 8 159 | 8 034 | 9 379 | 9 078 | 18 732 | 22 458 | +20 % |
Entreprises financées par le PARI CNRC
Nombre total d'entreprises financées | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2013-2017 | 2018-2022 | Écart |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Nombre d'entreprises individuelles qui reçoivent du financement | 3 270 | 3 044 | 3 320 | 3 434 | 3 407 | 3 255 | 3 541 | 3 302 | 3 055 | 3 657 | 7 456 | 7 717 | +4 % |
Services consultatifs du PARI CNRC
Nombre total d'entreprises recevant des services consultatifs | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2013-2017 | 2018-2022 | Écart |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Nombre d'entreprises individuelles qui reçoivent des services consultatifs | 2 020 | 6 606 | 5 425 | 6 669 | 7 319 | 7 343 | 7 399 | 7 228 | 8 679 | 8 410 | 17 370 | 20 840 | +20 % |
Entreprises financées ayant reçu des services consultatifs | 707 | 1 763 | 2 063 | 2 386 | 3 191 | 2 420 | 1 712 | 2 506 | 2 385 | 2 989 | 6 095 | 7 141 | +17 % |
Entreprises non financées ayant reçu des services consultatifs | 1 313 | 4 843 | 3 362 | 4 283 | 4 128 | 4 923 | 5 687 | 4 722 | 6 294 | 5 421 | 11 276 | 13 699 | +21 % |
Figure 17 – Version textuelle
Deux graphiques à barres verticales superposées illustrant les statistiques sur la représentation des femmes et des minorités visibles au sein de la population active par rapport aux statistiques sur la disponibilité sur le marché du travail pendant la période d'évaluation. Le premier graphique à barres représentait les femmes, où l'écart entre la représentation de la main-d'œuvre et la disponibilité sur le marché du travail a diminué au cours de la période d'évaluation de cinq ans. Le deuxième graphique à barres représente les minorités visibles, où l'écart entre la représentation de la main-d'œuvre et la disponibilité sur le marché du travail a également diminué au cours de la période de cinq ans. L'analyse des données sur les peuples autochtones et les personnes handicapées n'a pas été possible durant cette période d'évaluation en raison du nombre insuffisant de dossiers.
Figure 18 – Version textuelle
Graphique à barres verticales illustrant le nombre annuel de nouveaux clients financés de l'exercice 2017-2018 à l'exercice 2020-2021. Le nombre de nouveaux clients financés a atteint un sommet au cours de l'exercice 2018-2019, puis a diminué au cours des exercices 2019-2020 et 2020-2021. L'exercice 2021-2022 devrait être semblable à l'exercice 2018-2019, bien que l'exercice 2021-2022 ne soit pas terminé analyse.