Évaluation du Centre de recherche en aérospatiale

 
Tableau d'information
État : Actif
Date d'entrée en vigueur : Le 26 Juin 2020
Préparé par : Bureau de la vérification et de l’évaluation, Conseil national de recherches Canada
Approuvé par : le président du CNRC
Rapport sommaire : Rapport sommaire – Évaluation du Centre de recherche en aérospatiale
ISBN : 978-0-660-34898-8
Format de rechange : Évaluation du Centre de recherche en aérospatiale (PDF, 2,40 Mo)

Acronymes

ACS+
Analyse comparative entre les sexes plus
AFRL
Air Force Research Laboratory
AIAA
American Institute of Aeronautics and Astronautics
CNRC
Conseil national de recherches du Canada
DLR
Deutsches Zentrum für Luft-und Raumfahrt (Centre de recherche en aérospatiale de l’Allemagne)
DST
Defence Science and Technology Group
FAA
Federal Aviation Administration
FIPD
Facteur d’impact pondéré par discipline
ICAS
International Council of the Aeronautical Sciences
MDN
Ministère de la Défense nationale
NASA
National Aeronautics and Space Administration
NMT
Niveau de maturité technologique
ONERA
Office National d’Études et de Recherches Aérospatiales (French national aerospace research centre
PARI
Programme d’aide à la recherche industrielle
PME
Petites et moyennes entreprises
R-D
Recherche-développement
SAFF
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
UAV
Véhicule aérien sans pilote (Unmanned Aerial Vehicle)

Résumé

Le Centre de recherche en aérospatiale du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) fournit du soutien à l’industrie et aux autres ministères en ce qui a trait à la création, à l’avancement et à l’application de capacités aérospatiales de pointe au Canada afin de procurer des avantages à la société. Il dispose de cinq laboratoires de recherche : Aérodynamique, Fabrication aérospatiale, Recherche en vol, Turbines à gaz et Performance des structures et des matériaux. Il est l’un des plus importants centres de recherche du CNRC, tant en raison de son budget que par l’ampleur de son effectif. La présente évaluation porte sur la période de 2012-2013 à 2018-2019, inclusivement. Elle s’appuie sur une étude bibliométrique, un examen des données, un examen de la documentation, des entretiens avec des intervenants internes et externes, un sondage mené auprès des clients ainsi qu’un examen par les pairs qui a été effectué par des experts de l’industrie, du gouvernement et des milieux universitaires.

Secteurs à forte valeur ajoutée attestés

Performance

Le Centre de recherche joue un rôle clé auprès de ses clients de l’industrie et de ses partenaires gouvernementaux en faisant progresser l’état du savoir dans le domaine aérospatial. Il favorise la croissance économique des entreprises canadiennes, appuie les activités du gouvernement (plus particulièrement, dans le secteur de la défense) ainsi que les organismes qui établissent les politiques et la réglementation. Il contribue en outre à la création de retombées sociales et environnementales.

Caractère unique

La combinaison de compétences et d’installations du Centre ainsi que sa capacité à mener des essais de bout en bout (de la conception aux essais en vol) sont uniques au Canada.

Améliorations possibles

Intégration et harmonisation

Les nouveaux domaines de recherche stratégique du Centre correspondent aux besoins des intervenants. Afin de s’assurer que ces objectifs stratégiques sont atteints, le Centre devra miser sur une intégration accrue du personnel à l’échelle des laboratoires et du CNRC et veiller à ce que les projets cadrent avec les objectifs.

Recommandation no: Accroître la collaboration et l’intégration entre les cinq laboratoires et avec d’autres centres de recherche pour favoriser le travail interdisciplinaire et l’adoption de solutions intégrées en ce qui concerne les enjeux de l’avenir dans le secteur aérospatial.

Recommandation no: Définir clairement les attentes concernant les objectifs et les priorités de recherche et en informer le personnel. La sélection et la priorisation des projets (y compris les services techniques par rapport aux services de recherche stratégique) devraient cadrer avec ces attentes et avec les objectifs stratégiques du Centre de recherche.

Mobilisation

Le Centre de recherche reconnaît la nécessité d’accroître la collaboration avec les PME, les universités et Transports Canada. Ces relations ont une incidence déterminante sur les succès du Centre.

Recommandation no:  Mieux définir et commercialiser la proposition de valeur auprès des groupes d’intervenants clés (c.-à-d. PME, fabricants d’équipement d’origine et entreprises de premier niveau, universités, autres ministères, organismes internationaux et associations). Le rôle et la contribution du Centre de recherche dans chacun des domaines de recherche stratégique devraient également être clairement définis. L’information devrait ensuite être acheminée aux intervenants, tant à l’interne qu’à l’externe.

Recommandation no:  Cerner des mécanismes clairs (y compris la désignation d’un champion ou d’une personne-ressource à l’interne) pour tisser des relations stratégiques et fructueuses avec les universités, les PME et Transports Canada.

Capacités

Les installations du Centre de recherche revêtent un caractère unique et se consacrent à une vaste gamme d’activités. Certaines d’entre elles nécessitent toutefois d’importantes mises à niveau ou doivent être renouvelées pour être en mesure de poursuivre leur travail. L’établissement de priorités et la prise de décisions en temps utile avec l’appui de la haute direction du CNRC sont essentiels.

Le personnel du Centre est dévoué et motivé, mais des entrevues et des sondages ont récemment permis de constater que les employés se sentaient débordés et stressés. Selon les résultats du SAFF, le niveau de stress n’est pas aussi élevé qu’il l’était l’année précédente, mais si le Centre souhaite retenir et soutenir le personnel existant et recruter des employés dans les nouveaux domaines de recherche, des mesures additionnelles devront être prises.

Recommandation no:  Établir des échéanciers et des moments précis pour la prise de décisions, et définir clairement les responsabilités qui se rattachent aux investissements dans l’entretien, la mise à niveau et le remplacement des installations.

Recommandation no:  Définir et déployer des mesures qui visent à réduire le stress et le surmenage parmi les employés.

Outils de mesure

À de nombreux égards, les travaux du Centre qui portent sur l’amélioration des composantes et des matériaux aéronautiques produisent des avantages environnementaux en aval, tout comme ses recherches sur les questions atmosphériques et les UAV. Le Centre devrait s’efforcer de quantifier ou de qualifier ces importantes contributions.

Recommandation no:  Explorer différents outils ou critères permettant de mesurer l’incidence du travail réalisé avec plus d’efficacité, notamment en ce qui concerne les retombées environnementales.

Introduction

L’évaluation du Centre de recherche en aérospatiale du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) porte sur la période allant de 2012-2013 à 2018-2019. Elle a été réalisée conformément au plan d’évaluation approuvé par le CNRC et aux politiques du Conseil du Trésor. L’évaluation précédente avait été effectuée en 2010 et englobait la période s’étendant de 2004-2005 à 2008-2009.

Le présent rapport dresse d’abord le profil du Centre de recherche en aérospatiale, puis présente les résultats de l’évaluation pour chacune des catégories ci-après : pertinence de la recherche, mobilisation des intervenants, capacités, excellence scientifique et rendement. Les conclusions sont suivies de sept recommandations qui définissent les améliorations qui peuvent être apportées au sein du Centre de recherche.

Méthode d’évaluation

Méthodologie

Afin d’optimiser les possibilités que leur travail génère des constatations utiles, valides et pertinentes, les évaluateurs ont eu recours à une combinaison de méthodes. Cette approche a permis de faire des recoupements (convergence de résultats découlant de différentes sources de données) et d’exploiter la complémentarité des données recueillies (p. ex., d’en venir à une meilleure compréhension de situations complexes grâce à l’exploration de leurs différents aspects).

  • Étude bibliométrique (analyse des publications et des citations)
  • Examen des données (financières, administratives et liées au rendement)
  • Examen de la documentation
  • Sondage auprès des clients (taux de réponse de 26 %)
  • Entrevues avec des intervenants internes et externes (N=34)
  • Comité d’examen par les pairs formé d’experts indépendants

Voir l’annexe A pour des renseignements plus détaillés sur les méthodes, y compris les défis et les limites associés à chacune d’elles.

Questions

Les questions de l’évaluation ont été formulées en s’inspirant de consultations menées précédemment et en s’appuyant sur un examen de documents clés. Voici quelles étaient ces questions :

  1. Le plan stratégique du Centre de recherche en aérospatiale lui permettra-t-il de maintenir sa pertinence et de connaître le succès?
  2. Le Centre de recherche en aérospatiale a-t-il utilisé les approches les plus efficaces pour mobiliser des clients et des collaborateurs ayant le profil recherché?
  3. Dans quelle mesure le Centre de recherche en aérospatiale possède-t-il les capacités, les compétences et les installations nécessaires à l’atteinte de ses objectifs?
  4. Dans quelle mesure le Centre de recherche en aérospatiale est-il un chef de file de l’excellence scientifique dans les domaines de l’aérodynamique, de la recherche en vol, des structures et matériaux, de la fabrication et de la propulsion?
  5. Dans quelle mesure le Centre de recherche en aérospatiale contribue-t-il aux résultats à long terme?
    1. Croissance et prospérité économiques de l’industrie aérospatiale canadienne?
    2. Opérations, politiques et règlements gouvernementaux?
    3. Retombées socio-environnementales?

Profil

Le Centre de recherche en aérospatiale soutient l’industrie et les organismes gouvernementaux en proposant des idées et des technologies novatrices et en favorisant le développement et la démonstration de nouveaux produits et procédés axés sur les défis auxquels le secteur de l’aérospatiale est confronté. Les activités du Centre sont réparties dans cinq domaines de recherche : aérodynamique, propulsion, recherche en vol, structures et matériaux, et fabrication.

Structure du Centre de recherche

Figure 1.

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Le Centre de recherche en aérospatiale compte cinq laboratoires qui mènent des activités distinctes.
Figure 1 ‑ Version textuelle.

Cette image illustre la structure du Centre de recherche sous la forme d’une pyramide à trois niveaux.

Au sommet de la pyramide se trouve le Vice-président, Division des transports et de la fabrication.

Au deuxième niveau de la pyramide, sous le vice-président, se situe le directeur général du Centre de recherche en aérospatiale.

Finalement, à la base de la pyramide, qui est divisée en deux rangées, on trouve les cinq laboratoires du Centre de recherche en aérospatiale et le directeur des opérations. Sur la première rangée, il y a donc le directeur de la R-D du Laboratoire d’aérodynamique, le directeur de la R-D du Laboratoire de la performance des structures et des matériaux et le directeur de la R-D du Laboratoire de recherche en vol. Sur la deuxième rangée, on retrouve le directeur de la R-D du Laboratoire des turbines à gaz, et le directeur de la R-D du Centre de technologies de fabrication en aérospatiale ainsi que le directeur des opérations.

Activités de recherche

Consolidation des programmes et des activités

De 2013-2014 à 2018-2019, le Centre de recherche en aérospatiale comptait six programmes. Dans le sillage de l’exercice de planification stratégique pour la période de 2019-2024, le Centre a choisi de regrouper ses activités dans deux programmes. Il a aussi choisi d’offrir des services stratégiques aux clients et de soutenir un autre des programmes de recherche du CNRC (c.-à-d. fabrication de pointe). Plusieurs des éléments initiaux ont été intégrés aux nouveaux programmes ou aux services stratégiques fournis aux clients. Voir le modèle logique présenté à l’annexe B pour plus d’information sur les activités du Centre de recherche.

Programmes antérieurs à 2019 (de 2013-2014 à 2018-2019)

Systèmes aériens civils sans pilote : développement et démonstration de technologies permettant de surmonter les principaux obstacles à l’adoption à grande échelle des véhicules aériens sans pilote.

Technologies de développement des produits aéronautiques : Réduction de la durée du processus de développement que les entreprises aérospatiales canadiennes doivent mettre en œuvre pour s’assurer que leurs produits décrochent une certification.

Travailler et voyager à bord d’un aéronef : accélération du développement de nouvelles cabines, de contrôles environnementaux et d’éléments d’avionique en vue d’offrir une expérience de vol agréable et à prix raisonnable aux passagers.

Systèmes de défense aérienne :  principales sources d’activités de recherche-développement en aérospatiale pour le ministère de la Défense nationale.

Réduction des risques de givrage en aéronautique : développement de technologies et de procédés visant à réduire les coûts de la production et de la certification des produits de dégivrage. Ce programme aidait également les organismes de réglementation à concevoir des normes et à créer des outils pour mesurer la conformité aux normes.

Aéronautique pour le XXIe siècle :  réduction des risques associés au processus d’innovation pour les fabricants d’équipement d’origine du secteur aérospatial, p. ex., fabrication et rendement du carburant. Ce programme a pris fin en 2016.

Nouveaux programmes et services (de 2019 à 2024)

Le programme Développement et certification de produits aéronautiques vise à réduire les délais de mise en marché des produits aérospatiaux, notamment en apportant des solutions à des problèmes complexes en matière de développement et de certification de produits. Le programme met l’accent sur le givrage des aéronefs et les méthodes d’essai physiques et « virtuelles » se démarquant par leur innovation.

Le programme Mobilité autonome intégrée vise à accélérer le développement de technologies dans le domaine de la mobilité aérienne sans pilote et à faciliter l’élaboration de normes de certification et de qualification.

Soutien offert à d’autres programmes du CNRC

Le Centre de recherche continue d’offrir du soutien à d’autres programmes, p. ex., le programme Fabrication de pointe (géré par le Centre de recherche sur l’automobile et les transports de surface du CNRC), dans le but d’accroître l’efficacité et la souplesse de la fabrication grâce aux technologies émergentes.

Services stratégiques à la clientèle

Technologies de défense et maintien en puissance :  Vise à améliorer les capacités de la plateforme de défense, l’état de préparation aux missions et l’abordabilité et la viabilité de la flotte de l’Aviation royale canadienne (ARC).

Recherche sur les voyages aériens : Vise à améliorer l’expérience de vol de bout en bout, notamment en ce qui concerne le confort, la santé et la sécurité des passagers, ainsi que la performance et la fatigue de l’équipage.

D’autres services techniques et projets de recherche-développement (y compris l’idéation) sont également englobés dans les services stratégiques à la clientèle.

Ressources financières

Revenus et dépenses

Le Centre de recherche en aérospatiale est l’un des plus importants centres de recherche du CNRC, tant en raison de son budget que par l’ampleur de son effectif. Il est également en tête de la production de revenus au sein du CNRC : au cours des six dernières années, il a affiché des gains de 196,7 M$ et des dépenses directes de 193,4 M$. De 2013-2014 à 2018-2019, le Centre de recherche a en moyenne généré 32,8 M$ par exercice financier.

Au cours des trois dernières années (de 2016-2017 à 2018-2019), les revenus du Centre ont été plus élevés que prévu, atteignant un sommet en 2018-2019 (37,8 M$).

Figure 2.

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*Nota : Les données s’appuient sur les codes de projet du CNRC. La distinction entre les services techniques et la recherche stratégique n’est toutefois pas toujours aussi tranchée. Au sein du Centre de recherche en aérospatiale, les services techniques servent souvent un objectif stratégique ou mènent à la réalisation de projets de recherche stratégique. Le Centre participe également à des projets de recherche stratégique qui ne génèrent pas de revenus.
Figure 2 ‑ Version textuelle.

Un graphique à barres qui illustre les revenus du Centre de recherche en aérospatiale en millions de dollars (sur une échelle allant de 0 à 40 millions de dollars) par exercice financier. Sept exercices financiers sont représentés, de 2013-2014 à 2018-2019. Une ligne est surimposée sur les barres du graphique pour indiquer les revenus qui étaient ciblés par le Centre de recherche en aérospatiale au cours de chacun des exercices.

  • En 2013-2014, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 34,8 millions de dollars (cible de 36,2 millions de dollars).
  • En 2014-2015, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 31,2 millions de dollars (cible de 36,8 millions de dollars).
  • En 2015-2016, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 31,3 millions de dollars (cible de 36 millions de dollars).
  • En 2016-2017, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 28,7 millions de dollars (cible de 27,2 millions de dollars).
  • En 2017-2018, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 31,4 millions de dollars (cible de 29,7 millions de dollars).
  • En 2018-2019, les revenus gagnés se sont chiffrés à environ 37,8 millions de dollars (cible de 31,4 millions de dollars).

Selon la figure, au cours des trois derniers exercices, soit de 2016-2017 à 2018-2019, le Centre de recherche a donc généré plus de revenus que prévu, avec un sommet en 2018-2019 (37,8 millions de dollars).

Sur la partie de droite de la diapositive, il y a un graphique en forme de beignet qui illustre les sources de revenus de manière un peu plus fine que le graphique que nous venons de décrire. Ce graphique en forme de beignet indique que la majorité des revenus ont été générés par les services techniques (143 millions de dollars) tandis que les services de recherche stratégique ont généré 53,6 millions de dollars. Une note a été ajoutée sous ce graphique pour expliquer la provenance des données.

Figure 3.

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Figure 3 ‑ Version textuelle.

Une image résume les dépenses totales et illustre la moyenne annuelle, l’exercice où les dépenses ont été les plus basses et celui où les dépenses ont été les plus élevées. La moyenne annuelle des dépenses totales est de 62,5 millions de dollars et c’est en 2013-2014 que les dépenses ont été les moins élevées à 59,8 millions de dollars tandis que c’est en 2018-2019 qu’elles ont été les plus élevées à 69,6 millions de dollars.

Qu’est-ce qui distingue les projets de recherche-développement (R-D) stratégique et les services techniques?

Les projets de R-D stratégiques sont entrepris en collaboration avec des partenaires dans le but de réduire les risques liés à la R-D et les délais de mise en marché, ou encore de faire progresser les connaissances qui présentent un intérêt pour le CNRC. En faisant appel à la PI du CNRC, les services techniques aident les clients à résoudre des problèmes techniques immédiats (y compris en ce qui concerne la maturité technologique) grâce à l’offre de soutien spécialisé de type « rémunération à l’acte ».

Ressources humaines

Effectif

En 2018-2019, le Centre de recherche en aérospatiale employait 354 personnes dans ses cinq laboratoires. De ce nombre, 152 étaient des agents du Conseil de recherches ou des agents de recherches, et 106 des agents techniques. La majorité (84 %) de l’effectif se compose d’employés permanents à plein temps. La plupart des employés travaillent dans les quatre laboratoires d’Ottawa, et le reste œuvre au Centre de technologies de fabrication en aérospatiale de Montréal. Le Laboratoire de recherche en vol compte le plus grand nombre d’employés (76).

Figure 4.

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Figure 4 ‑ Version textuelle.

Cette illustration de la répartition de l’effectif du Centre de recherche en aérospatiale. L’illustration comprend cinq encadrés distincts, un par laboratoire.

  • Encadré 1 : Le Laboratoire des turbines à gaz compte 55 employés.
  • Encadré 2 : Le Laboratoire de la performance des structures et des matériaux compte 40 employés.
  • Encadré 3 : Le Laboratoire d’aérodynamique compte 53 employés.
  • Encadré 4 : Le Laboratoire de recherche en vol compte 76 employés.
  • Encadré 5 : Le Centre de technologies de fabrication en aérospatiale compte 47 employés.

Tous les employés des laboratoires 1 à 4 (turbines à gaz, performance des structures et matériaux, aérodynaique et recherche en vol) sont situés à Ottawa. Pour le Centre de technologies de fabrication en aérospatiale, 34 des 47 employés travaillent à Montréal et 13 à Ottawa.

Genre, diversité et inclusion

Compte tenu de la disponibilité dans la population active, les femmes sont adéquatement représentées dans des rôles professionnels et administratifs au sein du Centre de recherche en aérospatiale. Les femmes sont toutefois sous-représentées dans les postes de cadres et d’agents techniques. Les minorités visibles sont bien représentées dans les rôles professionnels, mais sous-représentées dans les postes de cadres et les fonctions administratives et techniques. Les Autochtones et les personnes ayant un handicap sont sous-représentés dans toutes les catégories au sein du Centre de recherche en aérospatiale, tout comme à l’échelle du CNRC.

Si le Centre de recherche embauchait deux directrices et quatre agentes techniques, son effectif serait représentatif de la disponibilité des femmes au sein de la population active.

(Les estimations liées à la disponibilité dans la population active sont fondées sur les données du Recensement de 2016.)

Projets et clients/collaborateurs

De 2013-2014 à 2018-2019, le Centre de recherche en aérospatiale a réalisé 714 projets individuels. Dans la plupart des cas, c.-à-d. 518 projets (73 %), la recherche était axée sur la prestation de services techniques. Le reste des projets (191, ou 27 %) concernait les activités de recherche-développement (R-D) stratégique.

Industrie

  • 86 % (292) des clients du Centre de recherche
  • 47 % de partenaires canadiens et 39 % de partenaires étrangers
  • Représente 56 % des revenus du Centre de recherche

Autres ministères

  • 7 % (25) des clients du Centre de recherche
  • 3 % de partenaires canadiens, 1 % de partenaires provinciaux et 2 % de partenaires étrangers (le total est inférieur à 7 % parce que les valeurs ont été arrondies)
  • Représente 38 % des revenus du Centre de recherche

Universités

  • 4 % (13) des clients du Centre de recherche
  • 3 % de partenaires canadiens et 1 % de partenaires étrangers

Autres

  • 3 % (10) des clients du Centre de recherche
  • Comprend des organismes sans but lucratif comme Patinage de vitesse Canada

Pertinence de la recherche

Constatations générales : Les nouvelles orientations stratégiques du Centre de recherche en aérospatiale dans les secteurs technologiques émergents correspondent bien aux besoins de l’industrie et du gouvernement. Il faut améliorer la communication et donner des directives claires au personnel pour veiller à ce que les objectifs soient bien définis et cadrent avec les efforts du Centre de recherche.

Caractère unique

Constat

Bien que d’autres organismes de recherche et de technologie bénéficiant d’effectifs et de budgets considérablement plus importants mènent des recherches semblables à l’échelle internationale, les services que le Centre de recherche en aérospatiale fournit au gouvernement canadien et au secteur privé ont un caractère important et unique.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Domaines de recherche pouvant être comparés à ceux d’autres organismes de recherche et de technologie

Le Centre de recherche en aérospatiale réalise des projets qui peuvent se comparer à ceux des autres organismes de recherche et de technologie, p. ex., la NASA (É.-U.), le DLR (Allemagne), le DSTL (R.-U.) et l’ONERA (France). La taille, la portée et le budget de ces organisations sont toutefois considérablement plus importants que ceux du Centre.

Capacités de bout en bout uniques au Canada

La combinaison d’expertise, de capacités et d’installations du Centre est unique au Canada. Les clients accordent une grande valeur à la possibilité d’effectuer des recherches de bout en bout, qui vont de l’étude de modèle aux essais en vol.

Protection des renseignements canadiens

Des organisations canadiennes comme Bombardier et le ministère de la Défense nationale font appel au Centre de recherche en aérospatiale plutôt qu’à d’autres organismes pour combler leurs besoins en matière de recherche et d’essais. Étant donné que le CNRC est géré par le gouvernement du Canada, il est davantage en mesure de protéger la propriété intellectuelle et les secrets de la défense nationale.

« J’accorde toute ma confiance aux installations du CNRC en ce qui a trait à la protection des données confidentielles. Aucune autre installation au Canada ne pourrait nous procurer les données dont nous avons besoin. »
Client d'un autre ministère

Pertinence

Constat

Les nouvelles orientations stratégiques du Centre de recherche en aérospatiale dans les secteurs émergents correspondent bien aux priorités de l’industrie et du gouvernement. La production de retombées dans les nouveaux secteurs est assujettie à une intégration accrue des activités des cinq laboratoires du Centre qui, selon le Comité d’examen par les pairs, continuent de travailler en silos.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Besoins et tendances au sein de l’industrie

La nouvelle orientation stratégique du Centre de recherche en aérospatiale qui est associée aux technologies perturbatrices cadre bien avec les besoins de l’industrie dans les secteurs émergents ci-dessous :

  • jumeaux numériques
  • fabrication additive / soustractive
  • mobilité aérienne autonome
  • architectures perturbatrices (y compris l’électrification)

Le Comité d’examen par les pairs approuve l’orientation stratégique du Centre de recherche par rapport aux secteurs susmentionnés, à la condition que :

  • la portée des activités soit clairement définie et communiquée, et se restreigne aux projets qui présentent une valeur optimale dans les secteurs où les recherches sont nombreuses;
  • les activités des cinq laboratoires soient davantage intégrées et s’appuient sur une approche unifiée et interdisciplinaire pour résoudre les problèmes de l’industrie aérospatiale.

Priorités et besoins du gouvernement

Les activités du Centre de recherche en aérospatiale concordent avec la priorité que le gouvernement fédéral accorde à l’industrie aérospatiale en tant que moteur de la recherche-développement au Canada. Par exemple, les travaux du Centre cadrent bien avec les objectifs de trois des supergrappes (Technologies numériques, Fabrication de prochaine génération et Chaînes d’approvisionnement axées sur l’intelligence artificielle). Ils correspondent en outre aux critères du Fonds stratégique pour l’innovation du gouvernement fédéral pour les investissements majeurs.

Le Centre de recherche apporte du soutien aux ministères fédéraux dans le cadre de ses activités. L’aide fournie aux Forces canadiennes comprend notamment l’entretien et la réparation des aéronefs vieillissants, le développement de nouvelles technologies et l’approvisionnement en équipement et en technologies. De plus, le Centre joue un rôle clé auprès de Transports Canada en produisant des données qui facilitent la certification et la réglementation dans le secteur aérospatial. Les objectifs de Transports Canada en matière de certification de nouvelles méthodes de fabrication et de réglementation des véhicules aériens sans pilote requièrent également une étroite collaboration avec le Centre de recherche en aérospatiale.

Priorités concurrentes

Constat

Le Centre de recherche en aérospatiale a de la difficulté à trouver un équilibre entre les impératifs financiers qui découlent des cibles de revenus et les priorités de recherche stratégique. La sélection de projets présentant un NMT allant de faible à élevé constitue également un défi. Des directives claires doivent être transmises au personnel afin de mieux canaliser les efforts.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Services techniques

Les activités du Centre de recherche en aérospatiale sont fortement axées sur la prestation de services techniques ou la maturation technologique. Cette tendance est principalement attribuable aux réalités ci-après.

  • Les entreprises et les autres ministères qui évoluent dans le secteur aérospatial ont surtout besoin de soutien à NMT élevé lorsqu’ils s’adressent au Centre de recherche.
  • Les services techniques sont mieux adaptés aux projets ayant un niveau de maturité technologique (NMT) élevé.
  • Il convient de souligner que le Comité d’examen par les pairs encourage une collaboration accrue avec les universités, particulièrement dans les secteurs émergents tels que la mobilité autonome, qui donneront lieu à des recherches ayant un NMT plus faible.
  • Les services techniques génèrent une part importante des revenus dont le Centre a besoin pour atteindre ses objectifs financiers.
  • Les services techniques favorisent une utilisation optimale des grandes installations du Centre (p. ex., souffleries) et permettent de récupérer une partie des importants coûts de fonctionnement et d’entretien.

Le Centre de recherche en aérospatiale reconnaît la nécessité de réaliser des projets de recherche-développement stratégique dans ce contexte. Il vise donc à privilégier les projets qui sont liés à l’un ou l’autre des quatre secteurs prioritaires.

Cibles de revenus

Après avoir mis l’accent sur la croissance des revenus, le CNRC a stabilisé ses objectifs de production de revenus au cours des dernières années. Le personnel continue toutefois de ressentir de la pression et s’efforce de rencontrer les cibles. Les attentes sont fréquemment surpassées : en 2018-2019, une année record, les revenus ont été de 6,4 M$ (ou 20 %) supérieurs à la cible.

Communication

L’équipe de direction du Centre de recherche en aérospatiale a toujours de la difficulté à trouver un équilibre entre les services techniques et les priorités de recherche qui tient compte des contraintes existantes. Il serait judicieux que la haute direction communique clairement ses attentes et ses priorités au personnel. La cohérence des messages entourant la sélection et l’approbation des projets ou des initiatives de recherche contribuerait en outre à renforcer l’importance des priorités.

Mobilisation des intervenants

Constatations générales : Le Centre de recherche en aérospatiale réussit à mobiliser ses principaux clients de l’industrie et la majorité des autres ministères intéressés. Bien que le Centre prévoie d’adopter des mesures de mobilisation et de collaboration particulièrement axées sur les universités et les PME en vue de réaliser ses objectifs, le Comité d’examen par les pairs a constaté qu’il ne disposait pas de plans ou de mécanismes clairs pour assurer l’efficacité des initiatives visant ces deux groupes d’intervenants.

Clients et collaborateurs

Constat

Le Centre de recherche en aérospatiale a mobilisé de nombreux intervenants du secteur aérospatial, en mettant l’accent sur les grands joueurs de l’industrie et sur les autres ministères.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes

Dans l’ensemble, la majorité des revenus liés aux projets découle d’un petit nombre de projets d’envergure réalisés pour le compte de dix clients.

Total des revenus (de 2013-2014 à 2018-2019)

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Près des trois quarts des revenus du Centre proviennent de dix clients. Les sommes générées par ces clients varient d’un peu plus de 2 millions de dollars à au-delà de 56 millions de dollars.

* Les revenus totaux qui sont présentés ici diffèrent des revenus totaux figurant à la diapositive 13 parce qu’ils n’incluent pas les sommes provenant du programme Aéro21, qui a pris fin.

Total des revenus (de 2013-2014 à 2018-2019)  ‑ Version textuelle.

Un graphique à une seule barre illustre les revenus totaux encaissés de 2013-2014 à 2018 2019. Le revenu total indiqué se chiffre à 174 millions de dollars (à l’exclusion des revenus du programme Aéro21) et le graphique montre que 72 % des revenus du Centre de recherche ont en fait été générés par dix clients. Les revenus générés par ceux-ci se situent à l’intérieur d’une fourchette de 2 à 56 millions de dollars.

Industrie : Le Centre collabore avec les principales entreprises aérospatiales canadiennes et entretient de bonnes relations avec d’importants fabricants d’équipement d’origine de fournisseurs de premier niveau **. Le Centre maintient aussi des liens avec des associations clés de l’industrie.

** Les fabricants d’équipement d’origine (FEO) sont des entreprises qui produisent des biens qui servent de composantes dans les produits fabriqués par une autre entreprise. Les fournisseurs de premier niveau fournissent directement des pièces ou des systèmes aux FEO.

Ministères et organismes de réglementation gouvernementaux : le ministère de la Défense nationale a sans contredit été le client qui a généré le plus de revenus. Les entrevues réalisées auprès des clients indiquent qu’une relation de collaboration positive s’est établie et que le Centre est devenu un partenaire habilitant qui aide le ministère à repousser les limites.

Des projets ont aussi été menés en collaboration avec Transports Canada et Environnement et Changement climatique Canada. Les interactions revêtent toujours une importance clé, notamment en ce qui a trait à la recherche sur les dispositifs antigivrage, les carburants de remplacement, la surveillance des sables bitumineux, la réglementation des véhicules autonomes et la certification des aéronefs.

De plus, le Centre de recherche collabore avec des organismes de certification et de réglementation américains (Federal Aviation Administration) et européens (Agence de l’Union européenne pour la sécurité aérienne) dans plusieurs domaines liés à la sécurité. Ces relations sont positives, et le Centre est considéré comme un collaborateur important et respecté.

Mobilisation et sensibilisation

Constat

Dans l’ensemble, les activités de mobilisation visant les acteurs clés de l’industrie et plusieurs autres ministères se sont avérées efficaces. Le Centre de recherche entretient des relations positives avec ses clients et collaborateurs. En ce qui concerne la réputation du Centre, le Comité d’examen par les pairs constate que ce dernier ne jouit pas d’une notoriété comparable à celle d’autres organismes nationaux de recherche (p. ex., NASA et Agence spatiale européenne) au sein de la collectivité internationale de l’aérospatiale.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Mobilisation

Le Centre de recherche en aérospatiale entretient des relations positives avec ses clients et collaborateurs.

Sensibilisaton

Le Centre de recherche jouit d’un bon niveau de reconnaissance dans les domaines de la sécurité aérienne, de la recherche sur les aéronefs et du givrage des moteurs. La plupart des clients ayant répondu au sondage (74 %) ont rapporté un niveau de sensibilisation de moyen à élevé à propos du Centre.

De l’avis des clients, les activités énumérées ci-après contribueraient à mieux faire connaître le Centre et ses services :

  • participation accrue aux congrès universitaires;
  • augmentation des activités de sensibilisation de la part des cadres du Centre;
  • participation accrue du personnel à des comités nationaux et internationaux.

Le Comité d’examen par les pairs constate également que ces activités doivent être encouragées, soulignant que les chercheurs du Centre ne jouissent pas d’un niveau de reconnaissance suffisant à l’échelle mondiale.

« Certains champs d’expertise et installations [du Centre de recherche] sont peu connus à l’international. Il faut remédier à la situation. »

Comité d’examen par les pairs

Nécessité d’accroître la mobilisation auprès des groupes d’intervenants clés

Constat

Dans son nouveau plan stratégique, le Centre de recherche en aérospatiale reconnaît qu’il est nécessaire d’accroître le nombre d’activités de mobilisation s’adressant aux universités, aux PME et à Transports Canada. Cependant, la mise en œuvre du plan pourrait être compromise si les mécanismes de collaboration ne sont bien compris. L’absence d’une approche cohérente en matière de communication et de ressources affectées au développement et au maintien de relations fructueuses représente aussi un obstacle.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Universités : Durant la période couverte par l’évaluation, les universités n’ont représenté qu’un faible pourcentage des clients et collaborateurs du Centre de recherche en aérospatiale. La situation ne s’applique pas qu’au Centre : le CNRC dans son ensemble souhaite accroître ses contacts avec les universités, mais il n’existe aucun mécanisme spécifiquement conçu pour atteindre cet objectif. Le nouveau plan stratégique du Centre met l’accent sur la collaboration avec les universités, notamment dans le but de combler les lacunes en matière de capacités et de créer un bassin de projets de recherche présentant un NMT plus bas. Le Comité d’examen par les pairs souligne l’importance de ces relations et recommande la nomination « d’une personne qui agira comme agent responsable du développement et du maintien de relations stratégiques avec les facultés universitaires ».

Petites et moyennes entreprises (PME) : Les PME ne représentent qu’un faible pourcentage (12 %) des clients du Centre au sein de l’industrie canadienne. Le Centre collabore avec le Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada (PARI du CNRC) en vue d’accroître les liens avec ce groupe. Le Comité d’examen par les pairs encourage toutefois le Centre de recherche à mieux définir sa proposition de valeur, à accroître sa visibilité et à promouvoir ses activités auprès des PME.

Transports Canada (TC) : Il est essentiel que le Centre de recherche renforce sa collaboration avec TC. La réussite des deux nouveaux programmes du Centre (Mobilité autonome intégrée et Développement et certification de produits aéronautiques) repose essentiellement sur les activités de réglementation et de certification de TC. À ce jour, les interactions ont été plus profitables en ce qui a trait à la mobilité autonome qu’à la certification. Les initiatives de mobilisation stratégique entreprises auprès de Transports Canada n’ont pas produit les résultats escomptés. Le Centre reconnaît l’importance de ses relations avec TC et travaille à l’élaboration d’un protocole d’entente avec le ministère. Ce projet progresse toutefois lentement.

Universités : « Le Centre de recherche ne semble pas avoir clairement établi comment il pouvait collaborer avec les universités et les chercheurs universitaires. »

PME : « Les membres du Comité ne peuvent pas établir avec certitude qu’il existe un plan de communication précis pour rejoindre les PME et promouvoir les capacités du Centre et les mesures incitatives financières existantes. »

Comité d’examen par les pairs

Capacités

Constatations générales : Jusqu’à maintenant, le Centre de recherche en aérospatiale a disposé des capacités, des compétences et des installations requises pour atteindre ses objectifs. La mise en œuvre des mesures doit toutefois se poursuivre, car le plan comporte de nouveaux objectifs stratégiques et le surmenage et le stress sont des problèmes qui doivent être résolus. Il est essentiel que des décisions soient prises en temps opportun relativement aux installations (c.-à-d. entretien, mise à niveau ou dessaisissement) et à la flotte d’aéronefs (c.-à-d. adéquation entre les besoins de recherche actuels et à venir et les aéronefs, durée et coût de l’instrumentation et de la formation) afin que le Centre puisse réaliser ses objectifs. Il est donc impératif que des fonds soient investis dans les installations et que les prochaines étapes soient communiquées clairement.

Capacités

Constat

Les clients estiment que le Centre de recherche dispose des capacités requises pour répondre à leurs besoins, mais le personnel mentionne que la charge de travail et le manque de capacité sont des facteurs de stress. Le personnel ressent de la pression par rapport aux objectifs qui sont associés à la charge de travail et aux revenus. Ces éléments peuvent en outre diminuer leur capacité à participer à des activités de perfectionnement professionnel et de diffusion du savoir scientifique.

Sources : Examen des données, examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes Comité d’examen par les pairs

Capacités suffisantes

Le Centre de recherche en aérospatiale compte actuellement 354 employés. En général, les clients se montrent satisfaits des capacités déployées par le personnel et saluent l’ouverture et la flexibilité dont les employés font preuve pour achever les projets en ne ménageant pas leurs heures et leurs efforts.

Cependant, dans neuf cas sur dix, les cadres supérieurs interrogés ont exprimé des préoccupations au sujet du surmenage et du stress. Les employés rapportent aussi des niveaux de stress élevés. Les entrevues ont révélé que la rédaction de publications ou la participation à des projets de recherche stratégique doit parfois se faire en dehors des heures de travail. Le Comité d’examen par les pairs fait remarquer ceci : « La charge de travail actuelle laisse peu de temps, voire aucun, pour la rédaction de publications, la participation à des coopérations techniques et la réalisation de recherches (possiblement) plus stimulantes. » Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) indiquent également que la charge de travail pose problème.

Exemples de facteurs causant du stress au travail (SAFF)

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Exemples de facteurs causant du stress au travail (SAFF) ‑ Version textuelle.

Des graphiques à barres ont été utilisés pour illustrer la proportion d’employés qui ont déclaré souffrir de l’un ou l’autre de trois facteurs de stress au travail en 2017, 2018 et 2019.

  1. Nombre insuffisant d’employés. En 2017, 33 % des employés ont déclaré que le « nombre insuffisant d’employés » était un facteur de stress au travail. Cette proportion a augmenté à 56 % en 2018, puis est redescendue à 42 % en 2019. Un trait rose traverse le graphique pour indiquer que la proportion moyenne pour l’ensemble du CNRC était en 2019 de 28 %.
  2. Lourdeur de la charge de travail. En 2017, 27 % des employés ont déclaré que la lourdeur de leur charge de travail était un facteur de stress. En 2018, cette proportion a augmenté à 48 %. La proportion des employés du CR déclarant que la lourdeur de leur charge de travail constituait un facteur de stress en 2019 était comparable à celle de 2017 (28 %). Un trait rose qui traverse le graphique indique la moyenne pour l’ensemble du CNRC était en 2019 de 21 %.
  3. Heures supplémentaires ou longues heures de travail. En 2017, 11 % des employés ont indiqué que les heures supplémentaires ou les longues heures de travail étaient pour eux un facteur de stress. En 2018, 21 % des employés ont déclaré que les heures supplémentaires ou les longues heures de travail constituaient un facteur de stress pour eux. En 2019, 13 % des employés ont indiqué que les heures supplémentaires ou les longues heures de travail constituaient pour eux un facteur de stress. Un trait rose qui traverse le graphique indique la moyenne pour l’ensemble du CNRC était en 2019 de 10 %.

Facteurs de stress

Bien que 71 % des employés du Centre de recherche en aérospatiale qui ont répondu au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2019 aient indiqué recevoir du soutien au travail pour concilier leur travail et leur vie personnelle, ils ont aussi mentionné être soumis à plusieurs facteurs de stress importants. Notamment, seulement 55 % des employés du Centre de recherche ont affirmé arriver à accomplir les tâches qui leur sont assignées pendant leurs heures normales de travail (il s’agit tout de même d’une amélioration par rapport au résultat de 51 % enregistré en 2018). La charge de travail administrative a été qualifiée de facteur de stress additionnel par les employés qui ont participé aux séances de discussions menées par le Centre à la suite de la publication des résultats du SAFF de 2017. Depuis, plusieurs mesures ont été mises en œuvre par le Centre dans le but de gérer divers aspects de ce fardeau administratif.

Le Centre de recherche reconnaît que des changements doivent être apportés et, comme cela est mentionné ci-dessus, certains correctifs ont été mis en place. D’autres mesures doivent toutefois être adoptées. La tâche pourrait s’avérer complexe en raison de la dépendance du Centre vis-à-vis de la production de revenus, des priorités concurrentes et de la culture qui prévaut au sein de la collectivité de l’aérospatiale à propos des longues heures de travail.

Résultats du SAFF 2017 2018 2019 Moyenne pour le CNRC en 2019
Je reçois du soutien au travail pour concilier mon travail et ma vie personnelle. 74% 71% 71% 78%
J’arrive à accomplir les tâches qui me sont assignées pendant mes heures normales de travail. 67% 51% 55% 68%

Compétences

Constat

Le personnel du Centre de recherche possède des compétences et des champs d’expertise uniques. La transition vers les nouveaux secteurs stratégiques (c.-à-d. jumeaux numériques, fabrication additive/soustractive, mobilité aérienne autonome et architectures perturbatrices) nécessite l’embauche d’employés ayant des compétences différentes, particulièrement dans le domaine des technologies numériques. Étant donné que ces compétences sont très prisées, le Centre devra se démarquer de la concurrence pour recruter et embaucher du personnel.

Sources : Examen des données, examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes Comité d’examen par les pairs

Personnel compétent et flexible

Les clients sont très satisfaits de l’expertise du personnel. Les employés sont reconnus comme étant hautement compétents, et même comme des experts de renommée mondiale dans certains domaines (p. ex., le givrage des moteurs et la fabrication de pointe).

Le Comité d’examen par les pairs est d’avis que le Centre de recherche peut compter sur « un effectif hautement productif qui possède des aptitudes techniques uniques ».

Concurrence pour le recrutement des ressources dans les nouveaux secteurs

Il est impératif que le Centre de recherche continue de développer ses compétences dans les nouveaux secteurs stratégiques. Le Comité d’examen par les pairs mentionne qu’il est tout particulièrement important que de nouvelles compétences soient acquises dans les domaines du calcul de haute performance, de l’apprentissage machine et l’optimisation de la conception multidisciplinaire. La capacité de recrutement et de rétention du Centre pourrait toutefois être compromise en raison de la concurrence féroce au sein de l’industrie aérospatiale canadienne, où l’on observe une importante pénurie de diplômés qualifiés. De plus, si rien n’est fait pour résoudre les problèmes de charge de travail et de stress rapportés par les employés existants, il sera encore plus difficile de recruter et de retenir une nouvelle génération de chercheurs qui accorde de l’importance à la conciliation travail-vie personnelle.

Si le Centre de recherche en aérospatiale souhaite atteindre ses objectifs stratégiques, il doit accroître sa collaboration avec les universités et les autres centres de recherche du CNRC, notamment dans les domaines des technologies numériques et de la fabrication de pointe. Étant donné qu’il y a une forte demande pour l’expertise dans les technologies numériques à l’échelle des centres de recherche du CNRC et que la fabrication de pointe est un secteur en croissance au Canada, le Centre pourrait aussi affronter une concurrence interne pour le recrutement des ressources.

Installations

Constat

Les installations du Centre de recherche présentent des caractéristiques de pointe ou uniques qui sont pertinentes dans plusieurs des secteurs stratégiques. La haute direction du CNRC et du Centre doit prendre des décisions sans tarder en ce qui concerne les installations qui doivent être entretenues, exploitées, mises à niveau ou fermées, car des investissements de temps et d’argent considérables doivent être réalisés pour acheter et équiper les nouveaux aéronefs et s’assurer que les installations existantes demeurent pertinentes et compétitives.

Sources : Examen des données, examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes Comité d’examen par les pairs

Installations uniques en leur genre

Plusieurs des installations du Centre de recherche en aérospatiale présentent des caractéristiques uniques.

  • Soufflerie de givrage en altitude :  Simulation d’altitudes et de températures pouvant atteindre 40 000 pieds et -40 °C.
  • Installation d’essai pour turbines à gaz : Systèmes d’essais de givrage de pointe approuvés par les principaux organismes de réglementation pour la certification des moteurs.
  • Convair 580 : Laboratoire en vol de calibre mondial du CNRC qui est utilisé à l’échelle internationale pour la recherche sur le givrage et les satellites.

Dans l’ensemble, le Centre dispose des installations dont il a besoin pour répondre aux besoins de ses clients. Les prix pratiqués par les installations sont concurrentiels par rapport à l’offre des autres organisations.

Infrastructure vieillissante

Beaucoup des installations du Centre de recherche ont été construites il y a plusieurs décennies. La majorité d’entre elles ont été bien entretenues et fonctionnent toujours comme il se doit, mais elles nécessitent régulièrement des travaux d’entretien et de mise à niveau. Par exemple, au cours des cinq à dix prochaines années, le Laboratoire d’aérodynamique, le Laboratoire des turbines à gaz et le Laboratoire de recherche en vol nécessiteront un investissement de capitaux global de 24 M$ à 60 M$. Des sommes importantes devront être injectées dans les souffleries, les installations d’essai pour les moteurs et les aéronefs. De plus, le remplacement des aéronefs, et notamment du Convair 580 (qui joue un rôle clé dans une vaste gamme de projets de recherche), doit faire l’objet d’une planification de longue haleine en raison des importantes dépenses liées à l’achat, à la reconfiguration des instruments et à la formation du personnel. Un tel projet s’étalera sur plusieurs années et coûtera plusieurs millions de dollars.

Utilisation

Certaines installations font l’objet d’une utilisation intensive, mais d’autres ne remplissent pas leur plein potentiel. La fluctuation de la demande due aux cycles de l’industrie et le manque de personnel technique expliquent en partie la situation. Par exemple, certains employés travaillent dans plus d’une soufflerie ou à bord de plus d’un aéronef, ce qui signifie que les installations ne peuvent pas toutes être exploitées simultanément.

Multiplication des recommandations pour les décisions relatives aux installations

Outre les recommandations qui figurent dans la présente évaluation, le Centre de recherche reçoit — et continuera de recevoir — des conseils et des recommandations concernant ses installations. Ces informations émanent notamment du processus d’examen des installations mis en œuvre à l’échelle du CNRC ainsi que de l’initiative de renouvellement des aéronefs de la flotte du Centre. La multiplication des processus d’examen comportant des échéanciers variés et la nécessité de planifier les dépenses liées à l’acquisition des aéronefs et à l’entretien et à la mise à niveau des installations rendent cette démarche à volets multiples encore plus complexe. L’évaluation n’a pas permis d’établir l’existence d’un plan visant à intégrer ces éléments ou d’un échéancier qui encadre la prise de décisions du Centre de recherche et du CNRC. Il n’a pas non plus été possible de déterminer comment le Centre allait mettre toute mesure recommandée en œuvre.

Rendement

Constatations générales : Le Centre de recherche est un chef de file de l’excellence scientifique dans les domaines du givrage et de la fatigue des matériaux, comme en témoignent les publications. En se fondant sur le même paramètre (publications), on ne peut pas affirmer que le Centre est un chef de file de l’excellence scientifique dans d’autres domaines, ce qui n’est pas étonnant compte tenu de son modèle d’exploitation qui met l’accent sur la maturation technologique.

De nombreux exemples illustrent comment le Centre de recherche en aérospatiale a contribué aux résultats à long terme, c.-à-d. croissance et prospérité économiques de l’industrie aérospatiale canadienne, opérations, politiques et règlements gouvernementaux, et retombées socio-environnementales.

Excellence scientifique

Constat

Le Centre de recherche en aérospatiale a publié moins d’articles que le CNRC ou d’autres organismes internationaux œuvrant dans le même domaine. La situation n’est pas étonnante, car le modèle de service du Centre est axé sur la maturation technologique et les projets sur lesquels les clients détiennent des droits exclusifs. Selon les analyses bibliométriques, le Centre est un chef de file canadien dans les domaines du givrage, des particules de glace et de la fatigue des matériaux.

Sources  Étude bibliométrique, examen de la documentation, Comité d’examen par les pairs

Publications

Des analyses bibliométriques révèlent que les chercheurs du Centre de recherche publient moins d’articles et sont cités moins fréquemment que leurs homologues du CNRC (FIPD de 1,5) et des organismes internationaux comparables. La quantité d’articles publiés par le Centre a chuté au cours de la période d’évaluation, passant de 129 en 2013 à 94 en 2018.

Figure 5.

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Figure 5 ‑ Version textuelle.

Un graphique à bandes horizontale illustre le facteur d’impact pondéré par discipline (FIPD) pour la période de 2013 à 2018 pour le centre de recherche en aérospatiale et 5 autres organisations ou centres de recherche comparables.

En ordre décroissant, le FIPD des six organisations et centres de recherche est le suivant :

  1. NASA (États-Unis) : 1.9
  2. DLR (Allemagne) : 1.6
  3. AFRL (États-Unis) : 1.5
  4. ONERA (France) : 1.3
  5. DST (Australie) : 1.2
  6. CNRC-Centre de recherche en aérospatiale : 1.1

Le FIPD du Centre est supérieur aux valeurs canadiennes et internationales dans deux domaines, c.-à-d. les turbines à gaz et l’aérodynamique.

Qu’est-ce que le facteur d’impact pondéré par discipline (FIPD)? Le FIPD est un indicateur de citations normalisé qui mesure la performance relative d’une publication en fonction de la fréquence des citations. Il tient compte du nombre de publications ainsi que des normes de publications dans différents domaines de recherche.

Prix

Plusieurs chercheurs du Centre de recherche en aérospatiale ont vu leur travail récompensé par des prix prestigieux. Les recherches sur le givrage des moteurs leur ont notamment valu des prix de la NASA, de l’OTAN et de Manitoba Aerospace. D’autres chercheurs ont obtenu des prix de l’OTAN grâce à leurs travaux sur les moteurs à turbine à gaz, la fatigue des structures des aéronefs militaires et l’aérodynamisme du lancement et de la récupération des hélicoptères.

« Le Centre de recherche en aérospatiale devrait considérer les publications à la fois comme un outil lui permettant d’accroître sa visibilité et comme un moyen concret de cultiver un sentiment d’accomplissement chez ses chercheurs. »

Comité d’examen par les pairs

Constat

À quelques exceptions près (c.-à-d. recherches sur le givrage, études sur la physique des nuages, mesure des émissions à haute altitude et fatigue des matériaux), le Comité d’examen par les pairs constate que les chercheurs et les réalisations scientifiques du Centre ne sont pas bien connus à l’échelle internationale.

Sources : Comité d’examen par les pairs

Le Comité d’examen par les pairs conclut que le Centre de recherche en aérospatiale fait preuve d’excellence dans les domaines suivants :

  • réduction des risques de givrage;
  • imagerie hyperspectrale;
  • aéronefs à usage particulier utilisés par le gouvernement du Canada pour mener divers types d’activités de reconnaissance;
  • études sur la fatigue et les ruptures pour le compte des Forces armées canadiennes.

Le Comité constate toutefois que la grande collectivité de l’aérospatiale ne considère peut-être pas le Centre de recherche comme une organisation de calibre mondial parce que son modèle d’affaires repose sur les projets ayant un NMT élevé et les activités qui génèrent des revenus. Le Comité souligne tout particulièrement que le Centre publie moins d’articles et de documents techniques que ses pairs (p. ex., la NASA). Étant donné que les chercheurs du Centre participent également à peu de congrès scientifiques et collaborent moins avec les universités, le Comité indique qu’ils risquent de ne pas être en mesure de rehausser leur réputation — et celle du Centre de recherche — en ce qui a trait à l’excellence scientifique.

Croissance et prospérité de l’industrie

Constat

Les travaux du Centre de recherche en aérospatiale ont permis aux clients d’accroître leur capacité à développer, à adopter et à commercialiser de nouvelles technologies, à faire croître leurs activités, à améliorer leur productivité et à réduire leurs coûts.

Sources : Examen des données, examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes Comité d’examen par les pairs

Développement de nouvelles technologies

Le Centre a aidé ses clients à créer ou à améliorer des produits et des solutions. Ce soutien a entre autres contribué à réduire les risques associés au développement de nouveaux aéronefs et à la modification de la configuration des cabines. De nouvelles technologies ont notamment été développées dans les domaines ci-après.

  • Givrage : Détecteur ultrasonique de givre pour les moteurs d’aéronefs.
  • UAV : Prototypes de technologies de détection et d’évitement pour les UAV.
  • Fabrication : Soudage et usinage automatisés pour la prochaine génération de buses de ravitaillement; réparation de structures par projection à froid.

Commercialisation de nouvelles technologies

Plusieurs nouvelles technologies ont été commercialisées par le Centre de recherche.

  • Profilomètre breveté du CNRC : Cet outil qui permet d’inspecter les pièces d’aéronefs de grande dimension avec plus de rapidité et de précision est utilisé sous licence par un groupe de génie industriel.
  • Sonde de détection des particules : Ce dispositif conçu pour détecter la formation de cristaux de glace à haute altitude dans les moteurs d’aéronefs a été commercialisé par une entreprise américaine.

Croissance des entreprises

Les exemples ci-après illustrent comment le Centre de recherche a contribué à la croissance des entreprises.

  • Un fabricant international d’équipement d’origine a vu son effectif croître de 20 % après avoir développé un produit en coopération avec le Centre.
  • Une entreprise canadienne de premier niveau a décroché un contrat de 100 M$, en partie grâce à sa collaboration avec le Centre.

Amélioration de la productivité et économies de coûts

Plusieurs des clients du Centre de recherche ont mentionné que les services d’optimisation de produits ou de procédés et les essais sur maquette leur avaient permis de réduire leurs coûts ou d’améliorer leur productivité.

Solutions gouvernementales

Constat

Les travaux du Centre de recherche en aérospatiale ont une incidence sur les opérations, les politiques et les règlements gouvernementaux. Ses plus importantes contributions sont liées au prolongement de la vie utile de l’équipement militaire, ce qui a permis au ministère de la Défense nationale de réduire ses coûts d’exploitation, ainsi qu’au givrage, aux carburants propres et à la mobilité aérienne.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Soutien apporté au MDN

Le ministère de la Défense nationale (MDN) est le plus important client individuel du Centre de recherche. Comme l’illustrent les exemples ci-dessous, les projets réalisés par le Centre ont prolongé la vie utile de l’équipement militaire et ouvert la voie à des économies de coûts considérables.

  • Essai pour le prolongement de la durée de vie en fatigue du stabilisateur horizontal du CF-18 : Ce projet a permis de prolonger la durée de vie des stabilisateurs de la flotte de CF-18 des Forces armées, dont le coût de remplacement est estimé à plus de 100 M$.
  • Limites opérationnelles des hélicoptères embarqués : Des outils de modélisation et de simulation ont permis de générer des économies de coûts de plus de 10 M$, de raccourcir le processus d’essais en vol de plusieurs mois et de réduire les risques associés à la conception du navire. Le Comité d’examen par les pairs a souligné qu’il s’agissait d’une contribution appréciable.
  • Essai de résistance résiduelle pour l’aileron du CF-188 : Les essais menés par le Centre ont prolongé la vie utile de l’aileron de l’aéronef, une gouverne à charnières qui se trouve sur l’aile, ce qui pourrait entraîner des économies allant jusqu’à 24 M$.

Mobilité aérienne

Le Centre de recherche entretient des relations soutenues avec Transports Canada. Il fournit les conseils et les données scientifiques dont le ministère a besoin pour réglementer l’utilisation des drones et des véhicules aériens sans pilote.

Givrage

Les recherches du Centre en matière de givrage ont eu des retombées positives sur la sécurité aérienne et la certification des aéronefs, tant au Canada qu’ailleurs dans le monde. Les travaux réalisés en collaboration avec Environnement et Changement climatique Canada ont produit des données qui ont joué un rôle clé dans la création d’une nouvelle annexe de la Federal Aviation Administration (FAA) des É.-U. concernant l’exploitation des moteurs d’aéronefs à haute altitude. En outre, grâce aux essais que le Centre a effectués, Transports Canada a procédé à la mise à jour des durées de protection réglementées afin de tenir compte des nouveaux liquides antigivre pour les aéronefs. Ces guides de durées d’efficacité sont utilisés à l’échelle internationale pour déterminer combien de temps un aéronef peut rester au sol à la suite d’un dégivrage.

Carburants

Les travaux que le Centre a effectués en collaboration avec Transports Canada dans le cadre d’une initiative de la FAA (Piston Aviation Fuel Initiative) pourraient inciter Environnement et Changement climatique Canada à modifier ses politiques et à interdire le plomb dans les carburants d’aviation, comme le Canada l’a fait pour les autres véhicules. Les recherches réalisées sur les carburants d’aviation de remplacement en collaboration avec le MDN ont aussi permis aux Forces armées canadiennes de maintenir l’interopérabilité avec leurs alliés qui font un usage accru des carburants de remplacement.

Retombées sociales et environnementales

Constat

Le Centre de recherche en aérospatiale participe à la création de retombées sociales en apportant du soutien au ministère de la Défense nationale, en contribuant à l’élaboration de règlements gouvernementaux et en s’efforçant d’améliorer l’expérience de vol des personnes ayant des besoins particuliers par l’entremise du programme Recherche sur les voyages aériens. Le Centre produit aussi des retombées environnementales (souvent de manière indirecte, en améliorant les composantes aéronautiques). Toutefois, d’un point de vue général, le Centre ne recueille pas systématiquement des données sur ces retombées.

Sources : Examen de la documentation, sondage auprès des clients, entrevues avec des intervenants internes et externes, Comité d’examen par les pairs

Retombées sociales et sur la santé

Plusieurs des projets que le Centre de recherche réalise en collaboration avec le MDN pourraient avoir une incidence positive sur la santé du personnel militaire.

  • Vérification de l’équipement de protection individuelle : Utilisation d’un procédé de radiographie calculée pour évaluer l’état des armures à plaques de céramique portées par les Forces d’opérations spéciales du Canada.
  • Protecteurs auditifs pour l’Aviation : En s’appuyant sur les travaux du CNRC, le MDN a modifié ses politiques en vue de réduire l’incidence des pertes d’audition dues au bruit au sein des Forces canadiennes.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)

Le Centre de recherche en aérospatiale a inauguré une nouvelle installation en 2018. Le Centre de recherche sur les voyages aériens est une installation unique en son genre qui permet aux chercheurs d’étudier l’expérience des passagers, de leur arrivée à l’aéroport jusqu’à une simulation de vol reproduisant les conditions d’éclairage, de bruit et de vibration. Des recherches de pointe sur les besoins variés des personnes obèses qui utilisent le transport aérien y sont actuellement menées en collaboration avec des partenaires comme l’Université Carleton et Obésité Canada.

Qu’est-ce que l’ACS+?

« L’Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes — femmes, hommes ou autres. L’identité individuelle est déterminée par une multitude de facteurs en plus du sexe, par exemple la race, l’origine ethnique, la religion, l’âge ou le fait de vivre avec un handicap de nature physique ou intellectuelle. D’où l’ajout du mot “plus”, signifiant que l’analyse ne se limite pas au sexe (différences biologiques) ou au genre (la construction sociale du sexe), mais considère aussi les autres facteurs qui les recoupent. »

Ministère des Femmes et de l’Égalité des genres

Retombées environnementales

Le Centre de recherche en aérospatiale ne recense pas systématiquement les retombées environnementales qui découlent de ses travaux (p. ex., réduction des émissionsde gaz à effet de serre). Toutefois, la plupart des projets qui visent àréduire le coût du transport aérien grâce à l’allègement des matériaux et àl’amélioration de l’efficacité des moteurs se traduisent par une réduction desémissions, comme l’illustrent les exemples ci-après.

  • Le Centre de recherche est parvenu à réduire le poids du fuselage de 30 % enutilisant des structures composites.
  • L’installationde dérives sur les aéronefs militaires C130 et C17 a contribué à réduirela consommation de carburant de 5 %.

Le recours accru aux véhicules aériens sans pilote (UAV) dans différentes circonstances pourrait aussi entraîner une réduction des émissions, car ils consomment moinsde carburant que les appareils plus gros nécessitant un pilote. Les UAV pourraient toutefois créer de nouveaux problèmes environnementaux, p. ex., de la pollutionpar le bruit. Le Centre se penche donc sur des solutions qui réduiraient le niveau sonore des UAV.

Enfin, le Centre a adopté des procédés de fabrication plus durables. Par exemple, en remplaçant les liquides de coupe utilisés lors de l’usinage par le nitrogène liquide ou la microlubrification, le Centre réduit les risques de contaminationde l’environnement.

Conclusions et recommandations

Conclusions

Pertinence

Le Centre de recherche en aérospatiale fournit un soutien important au secteur aérospatial en ce qui a trait à la recherche et à la maturation technologique. Le Centre met notamment ses capacités au service d’autres ministères et d’entreprises canadiennes qui ont un caractère unique à l’échelle nationale. Les nouveaux objectifs stratégiques que le Centre s’est fixés pour développer les secteurs émergents (c.-à-d. jumeaux numériques, fabrication additive/soustractive, mobilité aérienne autonome et architectures perturbatrices) sont pertinents. Pour favoriser l’atteinte des dits objectifs, le Centre doit clairement définir sa proposition de valeur et ses priorités en matière de recherche stratégique, et veiller à ce que les activités de ses cinq laboratoires soient intégrées plus efficacement.

Capacités

Bien que le Centre réponde aux besoins de ses clients et surpasse ses cibles de revenus, le personnel mentionne que la charge de travail et le manque de capacités sont des facteurs de stress. Si l’on tient compte des résultats du SAFF de l’année précédente, la situation s’est améliorée, mais des mesures additionnelles doivent être mises en place. En outre, pour réaliser ses nouvelles priorités stratégiques, le Centre doit recruter de nouveaux employés dans les domaines liés aux technologies numériques et à l’intelligence artificielle. Étant donné que la pénurie de main-d’œuvre touche l’ensemble de l’industrie aérospatiale, le Centre cherche à combler une partie de ses besoins en se tournant vers les universités. Une telle approche doit toutefois reposer sur des partenariats solides, et le Centre n’a encore aucune mesure en ce sens.

Plusieurs des installations du Centre revêtent un caractère unique et important et offrent un soutien clé aux clients et aux partenaires. Toutefois, une multitude de rapports d’examen doivent être consultés pour avoir un portrait des données sur les mises à niveau et les remplacements requis ainsi que sur l’utilisation et les coûts. Le Centre doit donc établir un processus décisionnel qui indique clairement la marche à suivre s’il souhaite atteindre ses objectifs sans devoir gérer des délais indus.

Rendement

Plusieurs projets illustrent l’excellence scientifique du Centre de recherche en aérospatiale; certains ont fait l’objet de publications, d’autres pas. Bien que les publications ne soient pas la seule mesure de l’excellence scientifique, elles contribuent de manière appréciable à la diffusion du savoir et au rehaussement de la visibilité à l’international. Si le Centre de recherche désire être reconnu pour ses recherches de calibre mondial, comme le mentionne son énoncé de mission, il doit publier davantage d’articles et accroître sa présence au sein de comités et de congrès internationaux. Une telle approche favorisera également le recrutement et la rétention des meilleurs talents.

Le Centre de recherche atteint ses objectifs. Les clients et les collaborateurs respectent et reconnaissent ses contributions, qui leur permettent de développer des composantes, des systèmes et des matériaux de pointe qui rehaussent la qualité et la sécurité des opérations aériennes. Les autres ministères font aussi appel au Centre afin d’obtenir des données scientifiques de grande qualité pour étayer leurs décisions, notamment en ce qui concerne la réglementation. Les Forces armées canadiennes tirent des avantages notables de cette collaboration sur le plan opérationnel, particulièrement en ce qui a trait à l’entretien et à l’amélioration des aéronefs. Enfin, la plupart des travaux du Centre produisent des retombées sociales et environnementales, bien que la nature des activités ne permette pas de les documenter ou de les recenser de façon systématique.

Recommandations

Recommandation 1
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait accroître la collaboration et l’intégration entre ses cinq laboratoires et avec d’autres centres de recherche pour favoriser le travail interdisciplinaire et l’adoption de solutions intégrées en ce qui concerne les enjeux de l’avenir dans le secteur aérospatial.

Justification : Les secteurs émergents choisis par le Centre (jumeaux numériques, fabrication additive/soustractive, mobilité aérienne autonome et architectures perturbatrices) nécessiteront une intégration accrue afin que les laboratoires puissent profiter d’une expertise interdisciplinaire. Le Comité d’examen par les pairs constate que l’approche en silo des cinq laboratoires est un modèle dépassé. De plus, l’accroissement de la collaboration à l’échelle du CNRC (p. ex., avec le Centre de recherche en technologies numériques et le programme Fabrication de pointe) encouragera l’approche multidisciplinaire et permettra au Centre de disposer des capacités dont il a besoin dans les secteurs émergents.

Recommandation 2
L’équipe de direction du Centre de recherche en aérospatiale devrait clairement définir les attentes concernant les objectifs et les priorités de recherche et en informer le personnel. La sélection et la priorisation des projets (y compris les services techniques par rapport aux services de recherche stratégique) devraient cadrer avec ces attentes et avec les objectifs stratégiques du Centre de recherche.

Justification : Le personnel du Centre ressent toujours de la pression en ce qui concerne les cibles de revenus, qui l’emportent parfois sur les autres priorités de recherche stratégique. En adoptant une approche cohérente et claire pour la sélection et la hiérarchisation des projets, le Centre aidera le personnel à établir des priorités et à gérer le stress.

Recommandation 3
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait mieux définir et commercialiser la proposition de valeur auprès des groupes d’intervenants clés (c.-à-d. PME, fabricants d’équipement d’origine et entreprises de premier niveau, universités, autres ministères, organismes internationaux et associations). Le rôle et la contribution du Centre de recherche dans chacun des domaines de recherche stratégique devraient également être clairement définis. L’information devrait ensuite être acheminée aux intervenants, tant à l’interne qu’à l’externe.

Justification : Le Centre a contribué de manière appréciable à l’avancement du secteur aérospatial et au succès de ses clients de l’industrie et des autres ministères. Ces contributions ne jouissent cependant pas toujours d’une visibilité appropriée, ce qui pose problème si le Centre désire que son excellence scientifique soit reconnue à l’échelle internationale. De plus, afin d’éviter de s’écarter de ses objectifs et d’affaiblir ses efforts et son impact, le Centre doit clairement définir son créneau dans les secteurs émergents, qui compte déjà de nombreux acteurs.

Recommandation 4
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait cerner des mécanismes clairs (y compris la désignation d’un champion ou d’une personne-ressource à l’interne) pour tisser des relations stratégiques et fructueuses avec les universités, les PME et Transports Canada.

Justification : Dans son plan stratégique de 2019-2024, le Centre a exprimé le souhait d’accroître sa collaboration avec les universités et les PME. Il s’agit d’un point important. Des responsables doivent être désignés afin que ces relations s’établissent dans un contexte précis (domaines de compétences propres au Centre et accès à des capacités recherchées), et non pas de manière aléatoire. La collaboration avec Transports Canada doit aussi reposer sur des bases solides étant donné que le succès des deux nouveaux programmes du Centre est lié au processus d’approbation réglementaire et à une participation active de TC.

Recommandation 5
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait établir des échéanciers et des moments précis pour la prise de décisions, et définir clairement les responsabilités qui se rattachent aux investissements dans l’entretien, la mise à niveau et le remplacement des installations.

Justification : De nombreux exercices sont actuellement mis en œuvre pour examiner différents aspects des installations du Centre de recherche. La mise à niveau des installations, l’achat de nouveaux aéronefs et les décisions relatives à l’utilisation et à la fermeture des installations sont des enjeux décisifs au moment où le Centre s’apprête à lancer son nouveau plan stratégique et ses deux nouveaux programmes. Bien que la planification des investissements et des budgets incombe à la haute direction du CNRC, le Centre a la responsabilité de définir ses priorités pour assurer sa prospérité et sa réussite. Il est difficile d’avoir un portrait clair du processus décisionnel, des échéanciers et des responsabilités propres au Centre et au CNRC en ce qui a trait aux installations.

Recommandation 6
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait définir et déployer des mesures qui visent à réduire le stress et le surmenage parmi les employés.

Justification : Les employés du Centre sont dévoués et motivés, mais la charge de travail élevée et les exigences liées à l’avancement professionnel leur imposent un fardeau qu’ils peinent à porter. Bien que le Centre ait entrepris de résoudre certains des problèmes associés à la charge de travail, des mesures additionnelles doivent être mises en place. Étant donné que la concurrence est forte pour recruter du personnel dans les nouveaux secteurs stratégiques, il est important que le Centre gère ces enjeux avec efficacité afin d’être en mesure d’embaucher et de retenir de nouveaux employés.

Recommandation 7
Le Centre de recherche en aérospatiale devrait explorer différents outils ou critères permettant de mesurer l’incidence du travail réalisé avec plus d’efficacité, notamment en ce qui concerne les retombées environnementales.

Justification : L’environnement est une priorité clé pour le gouvernement du Canada. Beaucoup des travaux du Centre peuvent créer des avantages environnementaux dans le secteur aérospatial, et des mesures devraient être mises en œuvre afin de quantifier ou de souligner ces importantes contributions.

Réponse de la direction et plan d’action

 

Recommandation Niveau de risque associé à la non application de la recommandation Réponse de la direction Indicateurs de réussite Responsable proposé Date d’achèvement prévue

1. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait accroître la collaboration et l’intégration entre ses cinq laboratoires et avec d’autres centres de recherche pour favoriser le travail interdisciplinaire et l’adoption de solutions intégrées en ce qui concerne les enjeux de l’avenir dans le secteur aérospatial.

Faible

Réponse :  Recommandation acceptée

Le Centre de recherche en aérospatiale reconnaît qu’il s’agit d’une occasion d’exploiter un des atouts clés du CNRC.

Mesure 1 : Encourager la collaboration interdisciplinaire entre les cinq laboratoires par l’entremise des programmes d’aérospatiale : Mobilité autonome intégrée (MAI) et Développement et certification de produits aéronautiques (DCPA). La conception des projets phares des programmes contribue à l’atteinte de cet objectif.

Mesure 2 : Revoir la pondération établie dans le cadre du processus de sélection des projets de l’initiative Avenir de l’aérospatiale afin de déterminer si l’importance accordée à la collaboration interlaboratoires devrait être accrue.

Mesure 1:

  • Les responsables des programmes MAI et DCPA sont des membres à part entière de l’équipe de direction du Centre
  • Des résultats attendus sont associés aux projets phares et communiqués aux cinq laboratoires et aux centres de recherche pertinents du CNRC
  • Au moins trois communautés de pratique techniques axées sur les secteurs technologiques phares sont créés avec la participation des laboratoires du Centre, du CNRC et des intervenants

Mesure 2 :

  • L’importance de l’interdisciplinarité est revue.
  • Une nouvelle pondération est appliquée dans le cadre du processus de sélection des projets (s’il y a lieu).

Directeur des opérations, Centre de recherche en aérospatiale

Juin 2021

2. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait mieux définir et commercialiser la proposition de valeur auprès des groupes d’intervenants clés (c.-à-d. PME, fabricants d’équipement d’origine et entreprises de premier niveau, universités, autres ministères, organismes internationaux et associations). Le rôle et la contribution du Centre de recherche dans chacun des domaines de recherche stratégique devraient également être clairement définis. L’information devrait ensuite être acheminée aux intervenants, tant à l’interne qu’à l’externe.

Moyen

Réponse :  Recommandation acceptée

Les documents-cadres de planification du Centre de recherche en aérospatiale, en particulier le plan stratégique 2019-2024 et les plans opérationnels annuels, définissent comment les ressources peuvent être déployées pour orienter les capacités de collaboration et de financement interne de manière à donner suite aux priorités à long terme tout en continuant de respecter les engagements se rapportant aux revenus et de soutenir les besoins de l’industrie. Nous continuerons à saisir toutes les occasions possibles pour nous assurer que ces plans soient communiqués clairement et régulièrement aux membres du personnel.

Mesure 1 : Finaliser et communiquer les plans subalternes pour transformer les objectifs et stratégies du Centre de recherche en mesures concrètes qui seront significatives pour les équipes qui travaillent en laboratoire et tous les employés, y compris :

  • Définition des projets phares des programmes de recherche du Centre (Mobilité autonome intégrée [MAI]), Développement et certification de produits aéronautiques [DCPA]).
  • Feuilles de route technologiques et critères de sélection de projets pour les Services stratégiques à la clientèle, y compris le Centre pour la recherche sur les voyages aériens et Technologies de défense et maintien en puissance

Mesure 1 :

  • Les responsables des programmes définissent les projets phares des initiatives MAI et DCPA.
  • Des feuilles de route technologiques et des critères de sélection de projets sont élaborés à l’intention des Services stratégiques à la clientèle.
  • Présentation des attentes liées aux objectifs et priorités de recherche lors des réunions qui rassemblent tout le personnel du Centre.
  • Les attentes associées aux objectifs et priorités de recherche sont réitérées par l’entremise de communications au niveau des laboratoires.

Directeur général, Centre de recherche en aérospatiale

Décembre 2020

3. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait mieux définir et promouvoir la proposition de valeur auprès des groupes d’intervenants clés (c.-à-d. PME, fabricants d’équipement d’origine et entreprises de premier niveau, universités, autres ministères, organismes internationaux et associations). Le rôle et la contribution du Centre de recherche dans chacun des domaines de recherche stratégique devraient également être clairement définis. L’information devrait ensuite être acheminée aux intervenants, tant à l’interne qu’à l’externe.

Faible

Réponse : Recommandation acceptée

La réussite auprès des principaux clients et collaborateurs a été démontrée par le haut niveau de mobilisation atteint à ce jour. Nous miserons sur cette approche pour cibler les nouvelles priorités (PME, universités et autres ministères). Les stratégies de gestion des intervenants découlant de la recommandation no 4 viendront renforcer cette approche.

Mesure 1 : Les services de conseil et de communication du CNRC seront sollicités en vue de créer des messages et du matériel promotionnel ciblés qui soulignent le rôle et la contribution du Centre dans chacun des quatre secteurs d’intervention stratégique.

Mesure 1 :

  • Les propositions de valeur ciblant les PME, les Am et les universités sont bien définies.
  • Des produits de communication sont créés et prêts à être utilisés.
  • Les produits de communication servent à rehausser la qualité de la mobilisation auprès des PME, des autres ministères et des autres centres de recherche.

Directeur des opérations, Centre de recherche en aérospatiale

Juin 2021

4. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait cerner des mécanismes clairs (y compris la désignation d’un champion ou d’une personne-ressource à l’interne) pour tisser des relations stratégiques et fructueuses avec les universités, les PME et Transports Canada.

Faible

Réponse : Recommandation acceptée.

L’établissement de telles relations fait partie des priorités énoncées dans le plan stratégique de 2019-2024. Une équipe réunissant la haute direction du Centre, des ressources du PARI et des ressources de la Direction des programmes nationaux et des services d’affaires spécialisées dans la gestion des activités sera mise sur pied pour atteindre cet objectif.

Mesure 1 : Confier à la nouvelle équipe de gestion des comptes clés de Transports Canada le mandat de nouer et de cultiver des relations stratégiques à long terme avec cet intervenant prioritaire, avec l’appui de la haute direction du Centre et du CNRC.

Mesure 2 : Élaborer et déployer un plan d’action en vue de faciliter, de promouvoir et d’accroître l’engagement avec une ou plusieurs universités canadiennes afin de soutenir l’innovation dans les secteurs prioritaires.

Mesure 3 : Créer un réseau pilote de collaboration parrainé par AÉRO pour la recherche sur l’électrification, et appliquer ensuite ce modèle à d’autres secteurs de recherche stratégique, s’il y a lieu.

Mesure 4 : Consolider les initiatives existantes de mobilisation des PME menées dans le cadre des programmes MAI et DCPA pour en faire une stratégie intégrée en partenariat avec le PARI.

Mesure 1 :

  • Les personnes-ressources clés au sein de Transports Canada sont identifiées, et les priorités et objectifs en matière de mobilisation sont établis
  • Des interactions visant à faire progresser des secteurs d’intervention communs ont lieu régulièrement, et à plusieurs niveaux.

Mesure 2 :

  • Le plan d’action pour la mobilisation des universités est établi, et un mécanisme de collaboration est en place avec au moins une université.

Mesure 3 :

  • Le réseau de collaboration pour la recherche sur l’électrification est officiellement créé.

Mesure 4 :

  • La stratégie intégrée de mobilisation des PME est documentée et utilisée dans le cadre de deux programmes de recherche.

1. Directeur des opérations, Centre de recherche en aérospatiale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Directeur, Laboratoire d’aérodynamique

 

 

 

 

 

3 / 4. Responsable du programme MAI

 

 

Juin 2021

5. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait établir des échéanciers et des moments précis pour la prise de décisions, et définir clairement les responsabilités qui se rattachent aux investissements dans l’entretien, la mise à niveau et le remplacement des installations.

Élevé

Réponse : Recommandation acceptée.

Le maintien des installations est un enjeu qui est considéré comme un risque clé, et d’importantes ressources ont été consacrées à l’examen en temps opportun des installations du Centre. Les investissements requis dépassent les capacités internes du Centre et même du CNRC, de sorte que de nombreuses options de partage des coûts et de financement externe sont actuellement envisagées.

Mesure 1 : Développer un plan à long terme de renouvellement des installations du Centre et faire approuver ce plan par le Comité consultatif du Centre et la haute direction du CNRC.

Mesure 1 :

  • Le plan de renouvellement de la flotte d’aéronefs est présenté au comité des cadres supérieurs.
  • Un résumé des besoins et des échéanciers liés au renouvellement des installations est présenté au Comité consultatif du Centre aux fins de validation externe.
  • Les priorités en matière de maintien des installations sont documentées dans le plan opérationnel de l’exercice 2022.
  • Le plan de renouvellement visant les quatre installations prioritaires du Centre (à l’exception des aéronefs) est achevé.

Directeur général, Centre de recherche en aérospatiale

 

 

 

 

 

Un résumé des besoins et des échéanciers liés au renouvellement des installations - Décembre 2020

 

Les priorités en matière de maintien des installations - Juin 2021

6. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait définir et déployer des mesures qui visent à réduire le stress et le surmenage parmi les employés.

Élevé

Réponse : Recommandation acceptée

Bien que les facteurs traditionnels de surmenage (augmentation du nombre d’heures supplémentaires travaillées ou dépenses générales consacrées à la main-d’œuvre dans le cadre de projets) montrent des résultats contradictoires, les résultats de l’évaluation confirment ceux du sondage mené auprès des employés en 2018 ainsi que les observations directes de l’équipe de direction du Centre. Nous sommes d’avis que les mesures qui ont déjà été mises en place commencent à porter leurs fruits (voir les résultats du SAFF de 2019), mais nous reconnaissons qu’il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la situation.

Mesure 1 : Créer un comité des ressources humaines au sein du Centre afin de suivre les progrès réalisés et de favoriser l’avancement des initiatives et des priorités en matière de RH.

Mesure 2 : En consultation avec les RH, fournir les outils nécessaires aux employés afin d’entreprendre une analyse des causes profondes des problèmes de stress et de surmenage, en s’appuyant sur les résultats des trois derniers SAFF.

Mesure 3 : Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action pour régler les problèmes décelés lors de l’analyse des causes profondes.

Mesure 1 :

  • Le comité des ressources humaines du Centre est en fonction.

Mesure 2 :

  • L’analyse des causes profondes dirigée par les employés est achevée et les résultats sont documentés.

Mesure 3 :

  • Des plans d’action sont élaborés et font l’objet d’un suivi (amélioration attendue en ce qui concerne les résultats du SAFF).

Directeur général, Centre de recherche en aérospatiale

 

 

 

 

 

Décembre 2020

 

 

 

 

 

 

Juin 2021

7. Le Centre de recherche en aérospatiale devrait explorer différents outils ou critères permettant de mesurer l’incidence du travail réalisé avec plus d’efficacité, notamment en ce qui concerne les retombées environnementales.

Faible

Réponse : Recommandation acceptée.

À l’instar des autres centres de recherche, le Centre a de la difficulté à mesurer les retombées qu’il génère compte tenu de la nature du mandat du CNRC. Nous appuierons les initiatives organisationnelles qui seront déployées pour améliorer cette situation.

Mesure 1 : Élaborer des mécanismes de suivi afin de mesurer les retombées environnementales des projets réalisés dans tous les laboratoires et programmes du Centre de manière à permettre une évaluation externe indépendante des résultats obtenus.

Mesure 1:

  • Les mécanismes de suivi sont élaborés et mis en œuvre.

Directeur des opérations, Centre de recherche en aérospatiale

Juin 2021

Annexes

Annexe A – Méthodologie

Examen de la documentation
Des documents internes et externes ont été examinés afin de préciser le contexte et d’étayer d’autres sources de données caractérisant la pertinence et le rendement. Les documents internes qui ont été passés en revue comprennent les plans d’activités des programmes, les plans opérationnels et stratégiques du Centre, des présentations, des rapports provisoires, etc. Les documents externes examinés comprennent des études de l’industrie, des évaluations de marché ainsi que des documents liés aux priorités du gouvernement. Des autoévaluations des installations réalisées par le Laboratoire des turbines à gaz, le Laboratoire de recherche en vol et le Laboratoire d’aérodynamique ont aussi été examinées. Ces autoévaluations ont été effectuées dans le cadre de l’exercice d’examen des installations mis en œuvre à l’échelle du CNRC; elles ont fourni des données pour l’analyse des capacités.

Entrevues avec des intervenants clés
Des entrevues ont été menées auprès de 34 intervenants, dont 20 clients et partenaires externes et 14 cadres du Centre (directeurs de la recherche-développement et responsables des programmes). Les informations recueillies ont permis d’étayer d’autres sources de données et de contextualiser les éléments quantitatifs.

Sondage auprès des clients
Au total, 247 clients et collaborateurs externes ont été invités à répondre à un sondage par courriel qui contenait des questions sur la pertinence des activités du Centre, la satisfaction à l’égard des compétences et des installations offertes et l’atteinte des résultats. Le taux de participation était de 26 % (63 réponses reçues). La répartition des participants était la suivante : 83 % étaient des membres de l’industrie et 17 % des représentants d’autres ministères.

Étude bibliométrique
Les Services de bibliothèque et de gestion de l’information du CNRC ont réalisé une analyse bibliométrique des publications évaluées par les pairs attribuables au Centre de recherche qui sont recensées dans Scopus pour la période 2013-2018. Cette analyse a permis de répondre aux questions portant sur l’excellence scientifique.

Examen des données
Les données de rendement et les données administratives du Centre de recherche et des programmes couvrant la période de 2012-2013 à 2018-2019 ont été examinées afin d’obtenir de l’information sur les intrants des programmes (c’est-à-dire, les ressources), sur leurs extrants et sur leur rayonnement auprès de la clientèle. Les données en question portaient sur les ressources financières et humaines, sur les projets et sur la propriété intellectuelle.

Examen par les pairs
Un Comité d’examen par les pairs a été constitué afin d’évaluer quatre dimensions du Centre de recherche : la pertinence, la mobilisation des intervenants, les capacités et le rendement. Ses six membres possédaient de l’expertise dans chacun des secteurs de recherche des laboratoires. Le Comité était notamment formé de représentants d’universités, d’organismes de recherche et d’industries nationaux et internationaux. Afin d’assurer l’objectivité et d’éviter les conflits d’intérêts, les membres ont signé des ententes relatives à la confidentialité et aux conflits d’intérêts.

L’examen s’est divisé en quatre volets :

  1. l’examen des documents de référence produits par le Centre et l’équipe d’évaluation du CNRC;
  2. la participation à une téléconférence préalable à la visite sur place afin de discuter de l’évaluation initiale du Comité concernant le Centre, les informations manquantes et les questions;
  3. la participation à une visite sur place au CNRC qui s’est étalée sur deux jours;
  4. la rédaction du rapport du Comité d’examen par les pairs.

Limites et stratégies d’atténuation

Disponibilité des personnes invitées à participer aux entrevues
Malgré les efforts déployés par l’équipe d’évaluation, certains intervenants externes clés n’ont pas été en mesure de prendre part à une entrevue dans les délais imposés par le processus d’évaluation. Il n’a donc pas été possible de recueillir leurs commentaires.

Mesures d’atténuation
Lorsque cela s’est avéré possible, d’autres intervenants issus d’organismes clients et d’associations clés ont été ciblés et interrogés.

Difficulté à établir des comparaisons avec des organisations similaires
Il n’a pas été possible d’établir des comparaisons avec une organisation qui se compare au Centre de recherche en aérospatiale. À l’échelle internationale, les organismes de recherche et de technologie qui réalisent des projets similaires disposent d’effectifs et de fonds beaucoup plus importants, ce qui empêche l’établissement d’une analyse comparative approfondie.

Mesures d’atténuation
Lorsque cela s’appliquait, des organisations œuvrant dans le même domaine ont été incluses pour évaluer le rendement (ou à des fins de comparaison), même si leur taille ne se comparait pas à celle du Centre. Par exemple, l’évaluation bibliométrique comprend des comparaisons avec l’ensemble du CNRC et d’autres organismes internationaux du secteur aérospatial. Certaines comparaisons entre le Centre de recherche en aérospatiale et les autres centres de recherche du CNRC reposent sur des données administratives et liées au rendement.

Utilisation des publications pour mesurer l’excellence scientifique
L’analyse bibliométrique présente un problème : il y a un décalage entre le moment où les articles sont publiés et celui où ils sont cités. Par conséquent, l’utilisation réelle des publications plus récentes est probablement sous-estimée dans la présente évaluation. De plus, toutes les recherches ne sont pas nécessairement publiées dans des revues savantes à comité de lecture.

Mesures d’atténuation
Pour atténuer ces limites, d’autres sources de données ont été utilisées pour mesurer l’excellence et les retombées scientifiques du Centre, y compris un examen par les pairs.

Biais lié aux réponses du sondage auprès des clients
Le système de gestion des relations avec la clientèle du CNRC ne contient pas les coordonnées de tous les clients du Centre. De plus, dans certains cas, il s’agissait des coordonnées de personnes travaillant dans le service des finances ou des comptes créditeurs d’une organisation, ce qui signifie qu’elles n’auraient pas été capables de répondre aux questions du sondage. Une liste d’envoi de courriels gérée par l’équipe de la gestion de la qualité du Centre a donc été utilisée pour contacter des représentants des organismes clients plus aptes à répondre aux questions. Il n’est pas possible d’établir dans quelle mesure cette liste est représentative de l’ensemble des clients du Centre durant la période d’évaluation.

En outre, à l’instar de tout autre sondage, seul un sous-ensemble de la population fournit des réponses, ce qui peut introduire des erreurs dans l’étude. L’échantillon de participants n’est peut-être pas entièrement représentatif de l’ensemble de la population.

Mesures d’atténuation
Pour atténuer ces limites, aucune constatation ne repose uniquement sur les résultats du sondage. Ces résultats ont été examinés en tenant compte des informations provenant d’autres sources de données.

Défis liés au Comité d’examen par les pairs
Dans le but de réaliser une évaluation objective et indépendante du Centre de recherche, des experts indépendants ont été invités à participer au processus d’examen par les pairs. L’indépendance et l’objectivité étant des critères essentiels, les experts retenus pour faire partie du Comité d’examen par les pairs n’avaient pas nécessairement une connaissance approfondie du Centre et de ses activités ou du CNRC. De plus, chaque membre prend part au processus en apportant son expérience, son expertise et les biais qui s’y rattachent. Enfin, l’une des personnes membres du Comité n’a éventuellement pas été en mesure de participer à la visite sur place et n’a par conséquent pas pris part au processus d’examen par les pairs.

Mesures d’atténuation
En vue d’obtenir l’expertise nécessaire et de s’assurer que la composition du Comité est aussi appropriée que possible, l’équipe de projet a consulté la haute direction et le conseil consultatif du Centre ainsi que la Direction des services du savoir, de l’information et des technologies avant d’inviter et de sélectionner le président et les membres du Comité. Tous les membres ont fait l’objet d’une vérification et ont reçu l’approbation du vice-président et du directeur général du Centre.

Afin d’atténuer toute possibilité de biais, l’équipe d’évaluation s’est efforcée d’inclure des personnes ayant différents champs d’expertise et représentant la diversité des genres, des régions et des types d’organisations (industrie, universités et autres organismes gouvernementaux). De plus, au moins un représentant canadien a été retenu afin de rehausser la compréhension du contexte canadien. Malgré la perte d’un représentant avant la visite sur place, les membres du Comité d’examen par les pairs possédaient une expertise dans les cinq grands secteurs de recherche des laboratoires du Centre et provenaient des milieux universitaires, de l’industrie et d’autres organismes de recherche.

Membres du Comité d’examen par les pairs

Dimitri Mavris, Président
Professeur distingué S. P. Langley, National Institute of Aerospace; professeur (Regents Professor), Chaire Boeing en analyse des systèmes aérospatiaux de pointe; directeur, Laboratoire des systèmes de conception aérospatiaux, directeur administratif, maîtrise professionnelle en génie appliqué des systèmes, Georgia Institute of Technology

Yolanda Hicks
Ingénieure de recherches, division Combustion, Glenn Research Center de la NASA

Rakesh Kapania
Professeur Mitchell en aérospatiale et génie océanique, Virginia Polytechnic Institute and State University

David Rancourt
Professeur adjoint, directeur de l’Institut de formation et de conception en génie aérospatial, Université de Sherbrooke

Jeffrey Stith
Gestionnaire, Research Aviation Facility, et scientifique principal, Earth Observing Laboratory du National Centre for Atmospheric Research

Alexander Velicki
Ingénieur en conception structurale, Boeing Research and Technology Group

Annexe B – Modèle logique du Centre de recherche en aérospatiale

6. Ultimes
(10 ans+)

Retombées économiques

6.1 Le CNRC stimule le développement d’une industrie aérospatiale saine, dynamique et concurrentielle au Canada

Retombées sociales

6.2 Amélioration de la qualité de vie des Canadiens (p. ex., vols plus agréables, connectivité et sécurité).

Retombées environnementales

6.3 Amélioration de la situation environnementale au Canada (p. ex., aéronefs respectueux de l’environnement).

5. Intermédiaires
(de 5 à 10 ans)

Avancement du savoir

5.1 Le CNRC contribue à l’orientation empruntée par l’industrie aérospatiale.

Innovation des entreprises

5.2 Création et croissance d’entreprises canadiennes (accroissement de la compétitivité et de la productivité).

Avancement des politiques et priorités gouvernementales

5.3 La réglementation de l’aviation au Canada bénéficie de la contribution des experts du CNRC.

4. Immédiats
(De 1 à 5 ans)

4.1 La réglementation de l’aviation au Canada bénéficie de la contribution des experts du CNRC.

4.2 De nouvelles découvertes dans le domaine des sciences ou du génie font progresser la R-DT en aérospatiale (aérodynamique, recherche en vol, turbines à gaz, structures et matériaux, fabrication).

4.3 Élargissement du bassin de clientèle et de la portée au sein de l’industrie aérospatiale canadienne (mobilisation accrue des PME).

4.4 Le CNRC collabore de manière intégrée avec les autres organismes gouvernementaux (fédéraux, provinciaux) en ce qui a trait au transport aérien et à l’environnement.

4.5 Les progrès scientifiques et techniques permettent au MDN de gérer son parc d’aéronefs avec efficacité.

3. Extrants

Amélioration/maintien des capacités

3.1 Compétences améliorées/maintenues.

3.2 Infrastructure de R-DT améliorée/maintenue.

Réalisations scientifiques et techniques

3.3 Connaissances scientifiques et techniques

3.4 Propriété intellectuelle.

Collaborations

3.5 Relations/partenariats stratégiques.

2. Activités

Facilitation des capacités scientifiques, techniques et organisationnelles

2.1 Gestion des RH (expertise/perfectionnement du personnel, dotation et planification stratégique de la relève).

2.2 Gestion des installations (développement et gestion, santé et sécurité).

2.3 Planification stratégique (prévoyance, renseignements commerciaux).

2.4 Gestion/coordination des programmes et des centres de recherche et gestion de projets.

Création de capacités scientifiques et techniques

2.5 Projets de R-DT autofinancés.

Déploiement des capacités scientifiques et techniques

2.6 Projets de collaboration en R-DT

2.7 Services techniques.

2.8 Participation à des comités scientifiques/techniques.

1. Intrants

1.1 Investissements du CNRC

1.2 Revenus gagnés

1.3 Contributions d’autres centres de recherche du CNRC et d’autres collaborateurs/partenaires (contributions en nature et en espèces).

1.4 Services communs du CNRC et de SPC

1.5 Personnes (personnel hautement qualifié, expertise spécialisée et expérience).

1.6 Installations (installations et équipement spécialisés).