Les efforts de Pierre Coulombe pour renforcer les capacités du CNRC en matière de recherche et d’aide aux entreprises

 

- Ottawa, Ontario

Pierre Coulombe

Le succès durable du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) est ancré dans ses aspirations, qui consistent à la fois à atteindre l'excellence en recherche et à acquérir des connaissances pertinentes pour l'industrie. La présidence de Pierre Coulombe s'inscrit dans ces objectifs. Durant sa présidence de cinq ans au CNRC, M. Coulombe a multiplié les efforts pour assurer l'excellence en recherche dans toute l'organisation, donner aux entreprises un plus grand rôle dans les priorités en recherche-développement (R-D) et faire en sorte que le CNRC dispose d'un budget permanent plus élevé.

Scientifique, homme d'affaires et fonctionnaire accompli venant du Québec, M. Coulombe possédait des compétences en gestion de haut niveau et une vaste expérience en développement et en commercialisation de la science et de la technologie, qui se sont révélées d'une grande utilité pendant son mandat à la présidence du CNRC. Il avait acquis des compétences clés au cours de son leadership au sein de deux organisations québécoises où son rôle reflétait à peu près celui qu'il avait au CNRC. Il a assumé les fonctions de président-directeur général du Centre de recherche informatique de Montréal (CRIM) de 1988 à 1991, puis du Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ) les cinq années suivantes.

M. Coulombe est arrivé à Ottawa au début de 2005 au terme d'un concours. Contacté par Research Money le 9 décembre 2004, jour où sa nomination a été annoncée, il a fait connaître son point de vue sur le CNRC et sur la façon dont son expérience aiderait l'organisation à atteindre les objectifs poursuivis depuis longtemps.

« Je crois que le CNRC constitue un atout stratégique pour le Canada en raison de ses compétences nationales sur le plan du savoir et de la découverte, et qu'il en fait profiter l'économie du pays, a expliqué M. Coulombe. Je suis très fier de cela. En un sens, ce poste est une suite logique à ce que j'ai réalisé tout au long de ma carrière, au chapitre de l'administration publique et des politiques, quand je dirigeais d'autres instituts de recherche ou entreprises. »

M. Coulombe remplaçait Michael Raymont, vice-président – Soutien à l'industrie et technologie, qui avait été nommé temporairement à la présidence un an plus tôt lors du départ d'Arthur Carty, devenu conseiller scientifique national auprès du gouvernement du Canada. Fait plus important, la présidence de M. Coulombe suivait celle de M. Carty, qui avait exercé deux mandats influents de cinq ans à la barre du CNRC (1993-2003). Ce chimiste de grand renom et ancien doyen de la recherche à l'Université de Waterloo avait poursuivi avec acharnement la tâche complexe, mais essentielle, consistant à renforcer la capacité et l'expertise du CNRC en tant qu'éléments indispensables de l'écosystème de l'innovation. Au bout du compte, M. Carty serait largement reconnu pour avoir réussi à obtenir un financement temporaire afin d'établir des grappes technologiques du CNRC partout au Canada, à appuyer les entreprises dérivées et à renforcer la recherche fondamentale, le soutien à l'industrie et la formation professionnelle, ainsi qu'à élargir le rayonnement international de l'organisation.

M. Carty a en outre dynamisé le nouveau modèle organisationnel en instituts du CNRC, une structure institutionnelle qui a continué d'évoluer quand M. Coulombe y a greffé une approche en portefeuille faisant en sorte que l'on engage entièrement l'expertise détenue par le CNRC dans les grands projets ou programmes des secteurs jugés prioritaires.

« Le CNRC a toujours été un acteur majeur dans la recherche, au Canada comme à l'étranger, ce qui est demeuré le cas durant les cinq années de ma présidence, a déclaré M. Coulombe. J'ai vite compris qu'obtenir une hausse permanente des services votés serait malaisé, surtout pour des activités scientifiques comme celles menées au CNRC. »

Problèmes structuraux et restrictions budgétaires

L'une des premières tâches d'un président, à son entrée en poste, consiste à saisir les rouages de la machine, puis à élaborer de nouvelles stratégies et à établir des priorités avec le concours des conseils de direction et d'administration. Mais avant que M. Coulombe puisse procéder à des changements, il devait s'attaquer aux difficultés issues de la structure même du CNRC, sans parler du déficit budgétaire de 40 millions de dollars qu'accusait l'organisation.

Le défi s'avérerait de taille. En effet, l'inaction initiale du nouveau gouvernement face à ces problèmes compliquait sa tâche, laquelle était de faire du CNRC une ressource incontournable pour l'innovation en sciences et technologie (S-T) au Canada.

« À l'époque, le CNRC était bien ancré dans le modèle des instituts qu'Arthur Carty avait abondamment vanté et consolidé. Chaque fois qu'un nouveau président arrive, il consacre souvent quelques sérieuses années à modifier ce qu'a mis en place son prédécesseur », a expliqué Roman Szumski, vice-président – Sciences de la vie du CNRC, engagé par M. Coulombe au début de son mandat. « L'organisation était alors formée d'instituts indépendants […] Les directeurs généraux, qui dictaient en fait le fonctionnement quotidien et les plans à court terme des instituts, de même que leurs objectifs opérationnels, étaient passablement autonomes. »

Et M. Szumski d'ajouter : « C'est sans aucun doute M. Coulombe qui a lancé le concept "un seul CNRC". La nature multidisciplinaire de la science et de la technologie exigeait un travail en collaboration. Des mécanismes moins rigoureux ont été mis en place pour inciter ou encourager les instituts à coopérer de manière multidisciplinaire sur le dossier d'un client ou dans un créneau de l'industrie. »

L'un de ces mécanismes avait été de porter le Conseil du CNRC de douze membres environ à vingt membres et de convier les scientifiques les plus éminents du CNRC à présenter leurs travaux à ce conseil. Un autre mécanisme avait été de demander à chaque institut de créer un comité consultatif dirigé par des entreprises.

Pour présenter ses priorités avant le dépôt du budget fédéral de 2007, M. Coulombe a recouru à la nouvelle stratégie quinquennale du CNRC, intitulée La science à l'œuvre pour le Canada (2006-2011). Au nombre de ces priorités figuraient la conversion des fonds temporaires alimentant les grappes du CNRC en services votés, la création d'une passerelle unique pour aider les entreprises à se familiariser avec l'expertise technologique de l'organisation et la mise en place de nouveaux programmes horizontaux dans des secteurs comme celui de l'énergie.

« Nous devons monter un dossier solide pour montrer au gouvernement que les programmes projetés ont du sens et déboucheront sur des résultats concrets pour l'industrie canadienne et l'administration fédérale, tout en favorisant la collaboration des universités, de même que la formation de personnel hautement qualifié », a déclaré M. Coulombe lors d'une entrevue de Research Money le 21 août 2006. « D'ici trois ans, j'aimerais que le CNRC soit perçu comme l'organisation de recherche publique du Canada sur laquelle on peut compter quand surgit un problème […] et qu'il devienne la meilleure organisation nationale de recherche et d'innovation au monde. »

Avec M. Szumski, les instituts du CNRC spécialisés dans les sciences de la vie ont été encouragés à travailler avec d'autres ministères et organismes à vocation scientifique fédéraux dans le cadre, notamment, de programmes transversaux comme l'Initiative de recherche et développement en génomique (IRDG). Lancée en 1999 et encore active de nos jours, l'IRDG est un partenariat qui rassemble sept entités fédérales et dont le travail s'effectue en parallèle à celui de Génome Canada.

« Lorsque l'on regarde l'organisation dans son ensemble, on se rend compte qu'il y avait beaucoup de cloisonnement et d'indépendance. Les instituts travaillaient rarement en collaboration, a déclaré M. Szumski. Grâce à l'IRDG, j'ai vu s'amorcer un formidable volume de travail interdisciplinaire. C'était exaltant : des créateurs de logiciels collaboraient avec des bio-informaticiens, des spécialistes en dispositifs médicaux développaient ensemble de nouveaux produits. J'avais l'impression de vivre un moment magique où les disciplines se mêlaient pour faire avancer le travail. J'en étais très fier. »

Selon Danial Wayner, un ancien employé du CNRC qui a travaillé durant 33 ans (de 1984 à 2016) pour l'organisation et qui occupe actuellement le double poste de conseiller scientifique ministériel et de premier dirigeant scientifique au CNRC, M. Coulombe s'intéressait vraiment à la science et avait une approche réfléchie pour faire évoluer l'organisation. Cependant, sa propension à négliger les discussions préliminaires dans ses rapports avec particulièrement les ministères fédéraux qui supervisaient le budget, les nouvelles initiatives et l'orientation stratégique du CNRC – pouvait s'avérer problématique.

« J'ignore s'il saisissait l'importance de communiquer avec le centre-ville comme on est tenu de le faire […] Annoncer une décision sans consultations préalables est hors de question. Les idées doivent circuler pour que les gens ne soient pas pris de court », d'expliquer M. Wayner, qui était directeur de l'Institut Steacie des sciences moléculaires durant le mandat de M. Coulombe.

La décision de M. Coulombe de créer un groupe de travail pour rédiger un rapport intitulé Rôle du CNRC au sein de l'écosystème d'innovation canadien illustre bien ce point. Sous la direction de Rob James, ce panel d'universitaires et d'industriels triés sur le volet se composait notamment de Gilles Patry, président sortant et vice-chancelier de l'Université d'Ottawa, et de Don Drummond, ancien vice-président principal et économiste en chef du Groupe Financier Banque TD.

Malgré l'exceptionnelle qualité de sa composition et de ses recommandations, le CNRC a accouché d'un rapport mort-né, déposé dans la foulée de la Stratégie fédérale en science et en technologie.

Le document jette pourtant un regard fascinant sur le CNRC sous M. Coulombe, dont la décision de donner le feu vert au groupe de travail et au rapport faisait état d'un côté indépendant rarement vu au sein de l'administration fédérale. Le groupe de travail souhaitait « formuler des conseils et des recommandations sur le rôle que le CNRC devrait jouer […] pour répondre le mieux aux demandes de la population canadienne et du secteur privé en science et en technologie ».

De fait, le groupe de travail décrivait le CNRC comme un système d'innovation au sein d'un plus vaste système d'innovation et pourvu de « branches » dans les domaines de la science, de la technologie, du financement, du savoir, de la liaison et de la commercialisation ayant une « utilité considérable pour les partenariats », partout au pays. En dépit d'une série d'observations et de recommandations très perspicaces – qui ont porté leurs fruits dans beaucoup de cas ou dont l'exécution se poursuit –, le rapport n'a jamais été reconnu officiellement ni pris en compte.

« Selon moi, M. Coulombe n'aurait pu trouver un meilleur moment pour mener un tel exercice, et il a réuni les personnes qui convenaient exactement pour la tâche », a déclaré le président de Stoneleigh Strategies Inc., Rob James, qui a occupé divers postes de cadre supérieur au CNRC, dont ceux de secrétaire général et de directeur général de la stratégie et du développement. « Essentiellement, le document indiquait que le CNRC ne pouvait être mieux placé pour aider l'administration fédérale à intégrer les systèmes nationaux de l'innovation et pour tirer parti de la R-D poursuivie par les universités, les entreprises et l'administration publique, non seulement pour le bien du pays, mais aussi pour celui de la planète entière […] Nous pensions qu'une telle vision méritait d'être mise de l'avant, car elle gravitait vraiment autour de l'avantage concurrentiel. »

D'après M. James, le rapport a été mis au rancart pour divers « motifs bureaucratiques ». Le facteur qui y a sans doute contribué le plus était que ce rapport provenait du CNRC, non des coulisses du gouvernement au pouvoir. Celui-ci a vu dans l'orientation stratégique et les nouvelles initiatives du CNRC un corollaire à ses propres objectifs et n'y a pas donné suite. « Don Drummond et Gilles Patry désiraient vivement faire circuler le rapport et défendaient farouchement cette approche. La traction était bonne de ce côté, mais, au bout du compte, peu de gens en ont pris connaissance », a poursuivi M. James.

« Prendre une décision et recueillir assez de soutien pour la mettre en œuvre ou amener un changement sont deux choses très différentes. On l'apprend parfois à ses frais », a ajouté M. Wayner.

L'impression qu'a laissée M. Coulombe, à savoir celle d'un étranger à Ottawa ayant du mal à communiquer, est toutefois trompeuse. Selon M. James, M. Coulombe pouvait sembler distant lorsqu'on lui indiquait quoi dire. Cependant, laissé à lui-même, il était bon orateur et l'étendue de son savoir devenait manifeste.

M. James se souvient d'une discussion avec des représentants français qui tournait au vinaigre, lors d'une soirée à l'ambassade canadienne à Paris. M. Coulombe s'est immiscé dans la conversation pour en prendre la direction, transformant un simple échange de mondanités en un partage de points de vue aussi brillant qu'intéressant.

« Pierre excellait lorsqu'il parlait à bâtons rompus, présentant sa vision des choses ou narrant une histoire captivante. Ses auditeurs buvaient ses paroles. C'était le jour et la nuit », a déclaré M. James.

Un changement de gouvernement

Les aspirations de M. Coulombe pour le CNRC ont été restreintes par un changement de gouvernement un an seulement après le début de son mandat de cinq ans. Aux politiques du gouvernement sortant, articulées sur l'innovation, s'est substituée une stratégie misant sur le commerce dès le début de 2006, lorsqu'un nouveau parti est arrivé au pouvoir. Le virage politique a eu de sérieuses répercussions sur le CNRC ainsi que sur les nombreuses tentatives de M. Coulombe visant à aider l'organisation à obtenir les ressources et les capacités supplémentaires qui lui permettraient d'entreprendre des recherches ciblées et de doter les entreprises des connaissances et des technologies nécessaires pour les rendre plus innovatrices.

L'évolution des priorités du gouvernement en matière de recherche et d'innovation, combinée à l'absence perçue d'un champion du CNRC au sein d'Industrie Canada (le ministère dont relevait directement le CNRC), a contribué à l'incapacité de l'organisation d'augmenter son budget sous M. Coulombe. En effet, ce ministère prenait au bout du compte ses instructions des organismes centraux (ministère des Finances Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du Conseil privé) et le pouvoir est devenu beaucoup plus centralisé. Le manque relatif de relations de M. Coulombe à l'échelon fédéral a freiné le rythme de changement qui aurait permis au CNRC de s'aligner plus étroitement sur les autres intervenants de l'écosystème de l'innovation.

« Un champion est absolument nécessaire, surtout lorsque l'on traite avec les organismes centraux, a expliqué Andrei Sulzenko, sous-ministre adjoint principal aux politiques à Industrie Canada de 1996 à 2004. Le CNRC n'était pas bien doté en la matière. Il avait donc besoin de quelqu'un, d'une personne précise au ministère pour monter au créneau à sa place et le guider au moment de traiter avec ces organismes. Je ne parle pas juste des Finances, mais aussi du Bureau du Conseil privé, pour tout ce qui a trait au cabinet. Même si son président jouissait d'une certaine notoriété à Ottawa en tant qu'intervenant, le CNRC n'était pas considéré comme un organisme forgeant des politiques. Il avait donc besoin d'un intermédiaire au ministère pour plaider sa cause. »

Selon M. Szumski, la difficulté ne venait pas tant des idées qu'émettait M. Coulombe, mais plutôt du mal qu'avait celui-ci à obtenir un large consensus sur leur bien-fondé. « M. Coulombe avait des concepts qui étaient importants pour lui, et l'orientation industrielle en faisait partie, mais il préférait persuader à donner des instructions. »

Le problème de persuasion ne se limitait pas à Industrie Canada. Il se manifestait au sein de sa propre organisation.

« De la fin des années 1990 à la fin des années 2000, les instituts étaient passablement autonomes partout au pays, de sorte que les présidents éprouvaient beaucoup de mal à faire avancer les choses », a expliqué M. James. M. Coulombe connaissait bien le secteur privé, le milieu universitaire et l'administration provinciale. Il semblait donc le candidat rêvé. Je crois aussi qu'il avait d'excellentes idées pour l'avenir, mais les difficultés systémiques que pose un changement de gouvernement n'ont pas vraiment aidé sa cause […] Il avait les mains liées. »

Contrairement à M. Carty, qui l'avait précédé, M. Coulombe pourrait avoir été perçu comme travaillant de façon indépendante des organismes centraux. Ce scénario, soutient ce dernier, ne prenait pas en compte le sérieux virage pris par le gouvernement au pouvoir en matière de politiques, dont on a pu voir la concrétisation avec la Stratégie fédérale en science et en technologie : Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada.

La publication de la stratégie en S-T et la nomination de M. Coulombe à la présidence du CNRC coïncidaient avec un exercice de renouvellement de l'organisation piloté par M. Sherif Barakat, dont les constatations évoquaient un nouveau concept pour le renouvellement des services votés et ont servi de base au dernier plan stratégique du CNRC. Dans son document, M. Barakat préconisait une plus grande concentration sur la recherche, la coordination avec d'autres acteurs de l'écosystème de l'innovation ainsi que le recours à l'expertise scientifique et aux infrastructures des universités. On souhaitait aussi convaincre les organismes centraux du gouvernement que les initiatives récentes appuyées par des fonds temporaires – en l'occurrence l'Institut national de nanotechnologie et le Centre canadien de fabrication de dispositifs photoniques – devaient être intégrées à des services votés élargis.

De son côté, la nouvelle stratégie en S-T du gouvernement visait une meilleure cohésion de la recherche et de l'innovation au pays. Lorsqu'elle a été dévoilée, le CNRC a entrepris une ambitieuse série de changements administratifs et stratégiques en harmonie avec la stratégie ainsi qu'avec son propre plan quinquennal.

Au nombre des changements figuraient une dépendance croissante sur les revenus émanant de l'extérieur (qui sont passés de 11 % des frais de fonctionnement et d'immobilisations au début des années 1990 à 24 % pour l'exercice 2007-2008). Les revenus externes de l'Institut canadien de l'information scientifique et technique et de l'Institut de recherche aérospatiale ont respectivement progressé de 35 % et de 45 %. Les centres de technologie (transports de surface, hydraulique) engrangeaient aussi des revenus externes importants. Le problème était que cela les mettait à la merci d'un ralentissement de l'économie, comme la récession de 2007-2008 qui, selon le rapport du CNRC pour cet exercice, allait empêcher considérablement le CNRC de poursuivre ses opérations au même rythme.

L'art de la persuasion

Il devenait évident que M. Coulombe faisait face à de sérieuses difficultés découlant des changements apportés à la structure hiérarchique d'Industrie Canada. En effet, à son arrivée, il pouvait s'adresser directement au ministre ou au sous-ministre de l'Industrie, mais quand le nouveau gouvernement est arrivé au pouvoir, ce ne fut plus le cas. M. Coulombe a donc eu beaucoup plus de difficulté à faire connaître les aspirations et les besoins du CNRC.

« Pour réussir lorsqu'on occupe ce poste – je le sais maintenant –, il faut bénéficier d'un solide appui politique […] Dans un contexte fédéral plus favorable à la science – ce qui semble être le cas aujourd'hui –, le défi est nettement plus intéressant, a déclaré M. Coulombe. Quand vous avez de bonnes idées, les gens vous écoutent. Sinon […] aucune importance. » Et d'ajouter : « Sans aucun politicien pour vous défendre, oubliez ça. »

M. Coulombe n'était pourtant pas seul à devoir relever ce défi, comme M. James l'a mentionné en se rappelant son passage au CNRC. D'après lui, le principal obstacle auxquels les présidents du CNRC se sont butés a toujours été de déterminer la façon de nouer des relations avec les organismes centraux du gouvernement en ce qui a trait au budget et à d'autres décisions.

« Divers présidents ont recouru à différents moyens, qui n'étaient pas nécessairement la meilleure manière d'avancer, et il est arrivé qu'ils coincent les fonctionnaires à l'occasion, a expliqué M. James. Au départ, le président du CNRC équivalait à un sous-ministre, mais avec le temps, aux yeux d'Industrie Canada, on ne l'a guère considéré comme plus qu'un sous-ministre adjoint (SMA). Pierre devait traiter à son niveau […] et cela lui a vraiment nui, ainsi qu'à sa capacité d'obtenir des résultats. »

La filière hiérarchique changeait souvent, les hauts fonctionnaires troquant leurs postes, puis le gouvernement a confié à Gary Goodyear les fonctions neuves, mais mineures, de ministre d'État aux Sciences et à la Technologie dans son cabinet. Même si les deux personnes convenaient que l'industrie devait absolument interagir davantage avec le CNRC, M. Coulombe n'a pu inscrire que peu de victoires à son palmarès durant sa présidence. Ainsi, privé de toute hausse du budget du CNRC au titre des services votés, il s'est tourné vers le financement temporaire pour soutenir les grappes industrielles.

Par ailleurs, M. Coulombe s'est consacré à effectuer une série de changements administratifs qui rendraient selon lui l'organisation plus efficace, donc plus attrayante pour la clientèle gouvernementale et non gouvernementale.

À l'automne 2007, M. Coulombe a supervisé l'élaboration d'un nouveau plan d'activités qui réorientait les neuf secteurs prioritaires du CNRC (automobile, construction, bioproduits, etc.) et faisait appel aux ressources existantes ainsi qu'aux revenus venant des entreprises et d'autres clients.

« Il est devenu clair qu'obtenir une hausse du budget par l'entremise des services votés s'avérerait ardue. Le financement temporaire était donc la meilleure solution, puisqu'il repose sur le rendement », a expliqué M. Coulombe.

Le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du CNRC a néanmoins mieux réussi à obtenir des ressources additionnelles, puisque le gouvernement lui a alloué 200 millions de dollars sur deux ans dans le budget en 2009. Ce financement coïncidait avec la volonté manifeste du gouvernement d'épauler l'industrie et d'engranger des revenus. Ces fonds supplémentaires ont aidé les entreprises à surmonter la récession en doublant le nombre de contributions et en permettant à 1 000 nouveaux diplômés des institutions postsecondaires de dénicher un travail grâce au Programme emploi jeunesse du PARI CNRC.

Les 200 millions ont donné un énorme coup de pouce au PARI CNRC, qui avait perdu 12 millions de dollars venant des organismes de développement régional et vu annuler son programme conjoint avec Partenariat technologique Canada (PTC) dans lequel chaque organisme injectait annuellement 15 millions de dollars.

La somme que le PARI CNRC versait à PTC est revenue dans le budget voté du CNRC, aidant à compenser la disparition des fonds régionaux. M. Coulombe a toutefois fait remarquer que, comme le PARI CNRC était un programme de transfert de technologie, les 15 millions de dollars destinés à PTC ne pouvaient servir à renforcer les programmes de R-D du CNRC, là où le besoin était le plus criant.

Si la situation du PARI CNRC s'est améliorée (au moins provisoirement, car le coup de pouce financier de deux ans ne s'est pas répété) sous la présidence de M. Coulombe, le budget global du CNRC, en revanche, a perdu des plumes, passant de 824 millions de dollars en 2005-2006 à 780 millions en 2009-2010, en grande partie en raison de l'examen des programmes par le gouvernement.

« Nous avons été contraints d'exercer une coupe de 5 %. Des gens ont perdu leur emploi. Ce furent des années sombres. Le gouvernement souhaitait privatiser l'Institut canadien de l'information scientifique et technique pour parvenir aux réductions souhaitées », s'est rappelé M. Coulombe.

Inquiétudes face à l'immobilisme scientifique de l'État

La stagnation du budget du CNRC n'était pas due uniquement à l'examen des dépenses ou à l'absence de champion de l'innovation au sein du gouvernement. De 1996 à 2005, l'administration fédérale avait injecté des centaines de millions de dollars dans les universités canadiennes par le truchement d'une série de programmes, nouveaux ou existants, auxquels les laboratoires fédéraux n'avaient aucun accès. En tant que principal regroupement de laboratoires publics du pays, le CNRC accusait de plus en plus les répercussions de cette politique centrée sur les universités, car de nouveaux programmes ciblant la collaboration entre ces dernières et l'industrie avaient été mis en place et rapproché la recherche universitaire du marché – un volet traditionnellement desservi par le CNRC.

Aussi bénéfique qu'il ait été, le financement des grappes n'était pas au cœur du budget réduit du CNRC. Beaucoup n'y voyaient qu'une façon, pour les politiciens, de stimuler l'économie sous le couvert de l'innovation scientifique, sans aborder le problème fondamental : quelle était exactement la place du CNRC dans un écosystème où les universités étaient mieux loties et encouragées à resserrer leurs liens avec l'industrie?

Le chevauchement grandissant de la recherche universitaire et de celle poursuivie au CNRC a accentué la concurrence au niveau de la quête de chercheurs de talent, ce qui, par voie de conséquence, a contribué à détériorer l'impressionnant inventaire en installations de recherche et immobilisations du CNRC. Sans grande surprise, les chercheurs du gouvernement ont commencé à se sentir aliénés et quelques-uns ont quitté le CNRC pour accepter un poste dans une université, alléchés par un meilleur salaire et une plus grande liberté en recherche.

M. Carty a dû composer avec les déboires des laboratoires fédéraux en 2004, lorsqu'il a accepté le nouveau poste de conseiller scientifique national auprès du premier ministre. De concert avec la ministre de l'Industrie Lucienne Robillard et le secrétaire parlementaire pour les sciences et la petite entreprise, Joe Fontana, M. Carty était déterminé à se pencher sur les différentes facettes du dossier, dans la foulée du rapport VEST (Vers l'excellence en sciences et en technologie) sur les S-T fédérales, déposé en 2000 par le Conseil d'experts en sciences et en technologie (Research Money, 21 avril 2000), et d'une initiative interne, moins officielle, menée par les sous-ministres adjoints et d'autres hauts fonctionnaires d'Industrie Canada, qui réclamaient de plus grandes capacités en science (Research Money, 29 septembre 1999).

Sans porter spécifiquement sur le CNRC, le rapport VEST contenait des observations et au moins une recommandation très pertinentes pour l'organisation.

Nous croyons fermement que le gouvernement fédéral a un rôle indispensable à jouer dans l'exécution des S-T pour s'acquitter des responsabilités que la population canadienne lui a confiées. Nous sommes aussi convaincus qu'il faut introduire une approche plus horizontale dans l'établissement des priorités de S-T du gouvernement et des ministères ainsi que de l'ensemble du système d'innovation. L'approche devrait réunir les intervenants pour une planification, une exécution et une évaluation conjointes.

Rapport VEST

Portés par les principes d'harmonisation, de liaison et d'excellence, les auteurs du rapport déploraient la pénurie de capital humain ainsi que la rigidité des pratiques et des politiques en matière de ressources humaines. Le tableau de l'innovation au Canada qu'a brossé le Conseil d'experts en sciences et en technologie a sans doute été l'élément le plus important pour le CNRC, car il soulignait la prévalence d'installations, de pièces d'équipement et de plateformes scientifiques vieillissantes et obsolètes – des lacunes observées partout au gouvernement et qui empêchaient le CNRC de se rendre aussi utile qu'il aurait pu l'être pour l'industrie et le Canada en général.

Côté gestion, le rapport s'attardait à quatre aspects :

  • l'information inadéquate sur la gestion des S-T;
  • la nécessité de comparer les S-T réalisées ou financées par le gouvernement à la mission et aux priorités des ministères;
  • le besoin d'une meilleure orientation des activités en S-T du gouvernement à l'avenir;
  • l'établissement de priorités en S-T.

La recommandation la plus pertinente pour le CNRC était celle-ci : « mettre en œuvre et financer de nouveaux modèles des activités de S-T qui préfèrent à la structure verticale une approche plus horizontale (dans l'ensemble de l'administration fédérale et du système d'innovation) concurrentielle et axée sur la participation d'intervenants multiples ».

L'échec de cette initiative et d'autres, qui visaient un financement nettement plus marqué des S-T par le gouvernement fédéral, a engendré un statu quo qui a modéré l'optimisme de M. Coulombe à son arrivée au CNRC. Le nouveau président a donc cherché des moyens plus inventifs d'accroître les compétences scientifiques de l'organisation. Il a eu deux idées inusitées : placer Paul Corkum dans un double poste au CNRC et à l'Université d'Ottawa et la National Ultrahigh Field Nuclear Magnetic Resonance Facility for Solids — une installation de spectroscopie à résonance magnétique nucléaire (RMN) de 15 millions de dollars située sur le campus du chemin de Montréal du CNRC à Ottawa et gérée avec l'Université d'Ottawa.

La collaboration gouvernement-universités qui soutenait l'installation RMN s'est traduite par le versement de 4,4 millions de dollars par la Fondation canadienne pour l'innovation, de 2,8 millions par l'Ontario Innovation Trust et de 900 000 $ par Recherche Québec. Ces sommes ont toutes été consacrées au financement de l'infrastructure de recherche universitaire (Research Money, 6 juin 2006). L'édifice abritant l'installation porte le nom de William G. Schneider, ancien président du CNRC (1967-1980), qui a assisté à titre officiel à la cérémonie d'ouverture le jour de son 91e anniversaire.

Malgré les pressions financières à l'échelle de l'organisation, M. Coulombe a remporté quelques succès dignes de mention. Ainsi, il a supervisé la création d'un nouvel institut du CNRC, l'Institut national de nanotechnologie (INN), qui a été renommé Centre de recherche en nanotechnologie en 2017. Après avoir reçu le feu vert en 2001, le projet de l'INN a été piloté par M. Wayner, qui a passé deux ans à Edmonton à négocier avec les partenaires du CNRC – l'Université de l'Alberta et le gouvernement provincial – ainsi qu'à mettre sur pied un programme de recherche. Le succès remporté par M. Wayner avec l'INN a incité M. Coulombe à lui confier les pourparlers entre le CNRC et l'Université d'Ottawa au sujet du poste conjoint de M. Corkum.

Le nouveau plan d'activité du CNRC a aussi enclenché les efforts visant à établir une passerelle unique pour les entreprises qui traitaient avec le CNRC, en faisant en sorte que les secteurs prioritaires soient leur point d'accès, plutôt qu'un institut en particulier.

« Avec la nouvelle stratégie, nous aimerions nous écarter un peu du concept des instituts séparés. Nous voudrions éviter l'isolement et bâtir des programmes plus ambitieux qui miseront sur l'expertise des instituts », a expliqué M. Coulombe à Research Money le 19 septembre 2007. « L'industrie jouera un rôle plus marqué dans les plans de nos secteurs clés, afin que le CNRC garde sa pertinence […] Le CNRC pourrait bien être la seule organisation de recherche ciblée du Canada à pouvoir prendre le temps d'entreprendre des programmes de longue haleine au nom de l'industrie et à posséder l'expertise ainsi que les infrastructures voulues pour le faire. C'est pourquoi nous devons sans cesse nous rapprocher de l'industrie. Si nous ne faisons pas attention au moment de choisir les programmes, beaucoup d'efforts seront gaspillés. »

Fin de mandat

Le reste de sa présidence, M. Coulombe a continué de demander une hausse de fonds, tout en s'efforçant de rationaliser l'organisation pour qu'elle devienne plus accessible à l'industrie. Il a renforcé l'orientation sectorielle du CNRC et son administration centrale afin que la clientèle et les décideurs politiques puissent avoir une idée beaucoup plus nette des capacités et de la performance de l'organisme.

Fort d'une série de changements efficaces, bien que modestes, M. Coulombe s'attendait à ce que son mandat quinquennal à la présidence du CNRC soit reconduit, en dépit des rumeurs voulant qu'Ottawa cherche à le remplacer par un président venu de l'Ouest du pays. Malheureusement pour lui, ces rumeurs étaient fondées.

« Je ne pensais pas quitter […] Quand je suis arrivé, j'avais l'impression que je resterais en poste durant 10 ans à moins que je faillisse à la tâche, ce qui, je crois, n'était pas le cas », a avoué M. Coulombe.

John McDougall, homme d'affaires de l'Alberta et bureaucrate connu surtout pour avoir dirigé l'Alberta Research Council lors d'une transformation majeure dans les années 1990, a succédé à M. Coulombe. Sous sa férule, la conversion en portefeuilles amorcée par M. Coulombe s'est accélérée, se traduisant par l'élimination des instituts et par l'instauration d'une approche commerciale plus agressive qui a entraîné la réduction des capacités de l'organisme sur le plan de la recherche pure ciblée.

Désormais partiellement à la retraite, M. Coulombe continue de siéger au conseil d'administration de Gastops Ltd., une entreprise technologique d'Ottawa. Il déclare garder un souvenir très agréable de son passage au CNRC et apprécier à sa juste valeur la capacité de l'organisation à stimuler l'innovation et à instaurer des conditions propices à la créativité en recherche.

« Dans l'ensemble, c'était une période passionnante. J'aurais certes adoré rester cinq années de plus à la tête du CNRC […] Je connais la science. Je suis moi-même un scientifique, mais j'ignorais beaucoup de choses à mon arrivée, a conclu M. Coulombe. Ce que l'on peut apprendre en cinq ans quand on préside le CNRC est tout simplement incroyable. Ainsi, en astronomie, le Canada est parfois un véritable chef de file. Les gens de Penticton en Colombie-Britannique et les grands observatoires internationaux comme le Grand réseau millimétrique/sous-millimétrique de l'Atacama (ALMA – Atacama Large Millimeter/submillimeter Array) ont permis à des entreprises canadiennes de se tailler une place dans ces programmes gigantesques. J'ai aussi beaucoup appris sur les sciences océaniques. Il suffit d'ouvrir les yeux et de prêter l'oreille pour en apprendre énormément de tous ces scientifiques. »