Arthur Carty, scientifique-entrepreneur du CNRC, a réussi à trouver l’équilibre entre le développement de grappes, la commercialisation et la recherche fondamentale

 

- Ottawa, Ontario

Arthur Carty

Les conditions s'annonçaient assez favorables lorsqu'Arthur Carty, Ph. D., est arrivé à Ottawa en 1994 pour assurer la présidence du Conseil national de recherches du Canada (CNRC). Chimiste réputé et doyen de la recherche à l'Université de Waterloo, M. Carty a reçu le mandat de diriger le plus grand organisme de science et de recherche du gouvernement fédéral pendant une période caractérisée par une croissance stable, un secteur de la recherche florissant et une revalorisation de la commercialisation et des partenariats avec l'industrie.

M. Carty est demeuré dans la capitale nationale durant 13 ans, dont 10 à titre de président du CNRC et 3 en tant que conseiller national des sciences du Canada. Il a laissé une marque indélébile dans le secteur des sciences et des technologies (S‑T), tant au CNRC que dans le vaste écosystème de l'innovation. Des grappes technologiques et des entreprises dérivées à la recherche fondamentale, en passant par le soutien à l'industrie et la formation axée sur les compétences, M. Carty et son équipe se sont plongés dans l'essentielle, mais complexe tâche d'optimiser les capacités et l'expertise du CNRC afin que l'organisme puisse jouer un rôle de premier plan dans l'écosystème de l'innovation.

M. Carty est devenu maître dans l'art de trouver des alliés dans la sphère politique et la bureaucratie. Il a effectivement acquis une solide réputation de scientifique‑entrepreneur en faisant valoir les possibilités de recherche, de développement technologique et de commercialisation offertes par l'organisation. Bien que le succès soit venu au prix d'efforts considérables lors des premières années, la valeur, les activités et le budget du CNRC ont pris de l'essor quand le gouvernement de l'époque a décidé de mettre l'accent sur la recherche et l'innovation.

Au moment où M. Carty a accédé à la fonction de conseiller national des sciences du Canada, le CNRC disposait pour la première fois d'installations de recherche dans toutes les provinces du pays et bénéficiait d'une reconnaissance accrue sur la scène internationale grâce à ses activités bilatérales et multilatérales de R‑D. Comme M. Carty l'a mentionné dans le Rapport annuel de 2002‑2003 du CNRC, l'organisation démontrait une volonté permanente de s'ouvrir au changement, de saisir les possibilités et d'user d'imagination pour continuer de répondre aux nouveaux besoins des Canadiens.

Contexte politique

Le début et la fin du mandat de M. Carty au CNRC ont plus ou moins coïncidé avec la publication de deux politiques nationales clés en matière de S‑T. Ces dernières visaient à mieux définir la cohérence et l'impact des dépenses dans le domaine des S‑T. La période a également été marquée par la transition entre les gouvernements de Jean Chrétien et de Paul Martin. Longtemps ministre des Finances sous Jean Chrétien, Paul Martin a eu une influence déterminante sur la mise en valeur des capacités de recherche du Canada.

En 1996, le gouvernement fédéral a publié Les sciences et la technologie à l'aube du XXIe siècle, un document aussi connu sous le nom de politique fédérale de 1996 dans le domaine des S‑T, qui reprenait certaines des réflexions de M. Carty à propos des orientations futures de l'organisation.

« Le CNRC adoptera une approche reposant davantage sur l'entrepreneuriat en matière d'innovation et de transfert de technologies », peut‑on lire dans le document de politique qui porte sur le portefeuille de l'industrie. « Il sera alors possible de s'assurer que les connaissances scientifiques, les technologies et les services connexes produits par le CNRC correspondent aux besoins technologiques nationaux à court, moyen et long terme. »

La nouvelle politique promettait en outre des changements majeurs dans le domaine des avis scientifiques en annonçant la création de deux nouveaux organismes nationaux : l'un axé sur les S‑T gouvernementales, et l'autre, sur l'écosystème plus global des S‑T. Pour remplacer le Conseil consultatif national des sciences et de la technologie établi par l'administration précédente, le gouvernement a préconisé la mise sur pied du Conseil d'experts en sciences et en technologie afin de superviser les initiatives de S‑T fédérales. Le Conseil consultatif des sciences et de la technologie a donc été créé. Présidé par John Manley, alors ministre de l'Industrie, cet organisme avait pour mission de conseiller le secteur privé et d'expliquer comment les S‑T pouvaient améliorer la performance économique nationale. Il rendait directement compte au premier ministre du Canada ainsi qu'au Comité du Cabinet chargé de la politique du développement économique.

La stratégie de 1996 a également conduit à la création du programme Partenariat technologique Canada (PTC), à la mise sur pied de commissions consultatives externes chargées de travailler avec les ministères à vocation scientifique, et à l'établissement de Stratégis, une banque de données en ligne du gouvernement. De plus, elle a marqué le renouvellement d'une action concertée pour favoriser la collaboration des actifs scientifiques et technologiques fédéraux au sein d'un tout cohérent. La stratégie s'appuyait sur les 7 grands principes directeurs énumérés ci‑après.

  • Accroître l'efficacité des activités de recherche soutenues par le gouvernement fédéral.
  • Profiter des avantages associés aux partenariats.
  • Mettre l'accent sur les approches préventives et le développement durable.
  • Assurer la compétitivité du Canada en tenant compte des nouvelles normes réglementaires internationales et des régimes de propriété intellectuelle.
  • Créer des réseaux d'information pour l'infrastructure de l'économie du savoir.
  • Établir des contacts internationaux en matière de sciences et de technologie.
  • Promouvoir une culture scientifique reposant sur des bases plus solides.

Adaptée à la réalité du CNRC, la stratégie prônait le lancement d'un programme de bourses et de nouvelles initiatives visant à encourager la création d'entreprises dérivées et de jeunes pousses « grâce à l'établissement de nouveaux liens avec les institutions financières et au soutien des nouvelles pratiques commerciales novatrices ». La stratégie faisait aussi état du « nouvel élément de programme du CNRC sur les technologies de transformation "propres" » en tant que moyen de favoriser le développement durable.

En 1998, le document Consolider nos acquis : Rapport sur les activités fédérales en sciences et en technologie a été publié pour donner suite à la stratégie de 1996. Il réitérait que le mandat du CNRC était de fournir de l'aide et du soutien à l'industrie et soulignait l'accroissement du nombre d'entreprises dérivées, de contrats de licences et de clients industriels.

À l'aube du nouveau millénaire, le gouvernement fédéral s'est lancé dans une entreprise encore plus vaste. La nouvelle stratégie d'innovation Atteindre l'excellence : Investir dans les gens, le savoir et les possibilités a vu le jour après une consultation approfondie à l'échelle locale, régionale et nationale au cours de laquelle les Canadiens ont été invités à faire part de leurs opinions et de leurs recommandations.

Même si la stratégie ne faisait qu'incidemment mention du CNRC, l'importance accordée aux S‑T et à la formation axée sur les compétences (qui a mené à une responsabilité partagée par deux ministères) venait confirmer et renforcer les orientations que M. Carty avait établies au cours des 8 années précédentes.

Examen des programmes : L'heure des compressions

À l'automne 1993, le Canada a élu le premier de plusieurs gouvernements libéraux successifs. Le parti allait demeurer au pouvoir jusqu'au début de 2006. Sous la gouverne du premier ministre Jean Chrétien, la nouvelle administration a été confrontée à un déficit de 43 milliards de dollars, qu'elle s'est montrée déterminée à éliminer en appliquant une variété de mesures, y compris un « examen des programmes » à l'échelle du gouvernement qui a donné lieu à des compressions budgétaires dans les ministères et les organismes. En parallèle, le gouvernement Chrétien élaborait une stratégie de recherche et d'innovation, mais la mise en œuvre de cette dernière a été repoussée jusqu'à ce que les finances aient été assainies.

Le CNRC n'a pas été épargné par les coupes budgétaires qui s'en sont suivies. M. Carty avait l'ambition de transformer et de réorienter l'organisation, mais ses projets ont rapidement été contrariés par la réduction du financement, qui l'a obligé à supprimer plus de 300 des 3 000 postes que comptait le CNRC.

Lors de l'année financière 1996, le budget de 449 millions de dollars du CNRC a été amputé de 15 p. 100, soit une baisse de 77 millions de dollars sur 2 ans. Dans une lettre adressée au personnel au début de 1995, M. Carty a qualifié la situation de « coup dur ».

« Il est difficile d'envisager l'avenir avec optimisme durant cette difficile période de transition, a‑t‑il écrit. Tout comme vous, j'éprouve de la frustration devant ce qui semble être une interminable série de changements. »

À propos de M. Carty, M. Doern, chercheur en politiques publiques de l'Université Carleton et auteur de l'ouvrage The National Research Council in the Innovation Policy Era (University of Toronto Press, 2002), a écrit ce qui suit : « Carty avait clairement indiqué à ses collègues qu'il souhaitait s'éloigner de l'approche de "commandement et contrôle" qui prévalait au début des années 1990 pour adopter un style de gestion davantage axé sur la participation. » [Traduction]

« Beaucoup des collègues de Carty estiment qu'il est moins centré sur le "rendement", a rapporté M. Doern. Le style qu'il a introduit au CNRC est en grande partie le produit de l'expérience qu'il a acquise à l'Université de Waterloo, sans doute l'université la plus entrepreneuriale au Canada. » [Traduction]

M. Carty a décidé d'appliquer les compressions prescrites dans l'examen des programmes dès la première année au lieu de les répartir sur 3 ans. Cela lui a ensuite permis de mettre l'accent sur la restructuration des divisions technologiques du CNRC ainsi que sur le transfert et la commercialisation de technologies en misant sur la rationalisation des activités qui avait été annoncée au milieu de 1995 à la suite de l'examen des programmes. Qui plus est, c'est à ce moment que M. Carty a présenté sa vision et avancé que le CNRC pouvait jouer un rôle clé aux deux extrémités du spectre de l'innovation, c.‑à‑d. la recherche fondamentale et la commercialisation.

« Tous les scientifiques et les ingénieurs ne sont pas des entrepreneurs, et bon nombre d'entre eux – la majorité, en fait – désirent à juste titre se consacrer à leurs recherches, a mentionné M. Carty à Research Money, magazine d'information sur la politique et la recherche. Peu de gens naissent avec la fibre entrepreneuriale, et c'est pourquoi des mécanismes doivent être en place pour les aider à emprunter cette voie. » [Traduction]

À la fin de 1995, après un an d'efforts, M. Carty a même réussi à créer le nouvel Institut des technologies de fabrication intégrée en transférant l'Institut de technologie de la fabrication de pointe à London, en Ontario. Bell‑Northern Research, Siemens Electric Ltd. et 3M Canada ont été les premières entreprises à apporter des contributions à l'Institut, qui était géré par la Division des technologies de fabrication nouvellement restructurée.

Surfer sur la vague technologique sans se laisser emporter

Bien que les compressions commandées par le gouvernement aient freiné l'expansion du CNRC, l'arrivée de M. Carty a coïncidé avec le boom technologique mondial et l'ascension fulgurante du Canada en tant que puissance des technologies de l'information et des communications (TIC). En 1994, la Corporation Nortel Networks intensifiait ses activités de R‑D et de marketing et était en voie de devenir l'une des sociétés de télécommunications les plus importantes et novatrices au monde. Son succès a donné lieu à l'émergence d'une grappe en photonique de classe mondiale au sein de laquelle le CNRC a joué un rôle déterminant en contribuant au développement de technologies de soutien et de prototypes.

Grâce à son expertise, l'organisation a également pris part à d'importants projets de collaboration avec un grand nombre d'entreprises des secteurs des TIC, de l'aérospatiale et des technologies, toutes enthousiastes à l'idée de travailler avec les chercheurs de renom dans les infrastructures de pointe du CNRC.

Malgré les défis financiers qu'il a dû surmonter au début de son mandat, M. Carty est parvenu à regonfler le moral des troupes. On peut attribuer une partie de cette réussite au fait que M. Carty était un scientifique, et non un simple technocrate. Dans un registre plus subtil, son incroyable faculté à se souvenir du nom de ses employés et des projets sur lesquels ils travaillaient l'a également servi. De plus, M. Carty a laissé une plus grande marge de manœuvre aux directeurs généraux des instituts en ce qui concerne la gestion des activités et le lancement des projets de recherche. Il a aussi encouragé et soutenu l'établissement d'une culture davantage axée sur l'entrepreneuriat, notamment en mettant l'accent sur le développement de technologies dans les domaines de l'hydraulique, du transport de surface et d'autres enjeux jugés importants pour l'intérêt socioéconomique du Canada.

Le Conseil du Trésor devait faire preuve d'une certaine souplesse afin qu'il soit possible de raviver la flamme des employés. M. Carty souhaitait recourir à des incitatifs pour encourager les chercheurs à s'engager dans la commercialisation; il désirait en outre leur laisser plus de latitude afin d'améliorer la culture de l'innovation et de promouvoir la commercialisation des projets de recherche prometteurs. Plus particulièrement, il a instauré un système de primes juste au moment où un nombre grandissant d'entreprises nées dans la foulée du boom technologique commençaient à lorgner l'expertise des chercheurs du CNRC.

« Le boom était un problème et, dans une certaine mesure, une menace et un risque pour le CNRC parce que des chercheurs talentueux étaient courtisés et recrutés par Nortel et que la demande était énorme », explique Kevin Fitzgibbons, directeur exécutif de la Division de la planification et des politiques organisationnelles du CRSNG, qui a travaillé avec M. Carty au CNRC et au Bureau du conseiller national des sciences. « Même après (l'éclatement de la bulle technologique), M. Carty a pris les mesures nécessaires afin de s'assurer de ne pas perdre d'employés. Il a participé aux négociations avec l'IPFPC afin d'obtenir des concessions, de maintenir des scientifiques dans les laboratoires et de réembaucher des techniciens. »

De l'avis de M. Carty, l'essentiel de la tâche consistait à bâtir la confiance des employés.

« Je crois que la clé était de convaincre le personnel qu'il pouvait contribuer à l'avancement de l'organisation et de la société canadienne de plusieurs manières, pas seulement en passant par l'industrie, indique M. Carty. Le point sur lequel j'ai insisté, c'est que tout le monde pouvait contribuer. Nous n'allions pas leur indiquer la voie à suivre. Les décisions relevaient de leur superviseur et du directeur général de l'institut. Ils avaient également des objectifs […]. Les gens ont donc commencé à comprendre qu'il s'agissait d'une nouvelle façon d'envisager la gestion de la recherche et que leur travail était utile. Quand [Pierre] Perron était en fonction, si vous travailliez sur un contrat qui ne générait pas de revenus, il ne valait pas la peine de continuer. »

Renforcer la collaboration à l'échelle régionale

La mobilisation que le CNRC avait lancée auprès des acteurs régionaux de l'innovation a connu un essor considérable au début de 1996 grâce à la publication du Plan d'action pour l'innovation dans la région d'Ottawa‑Carleton. Le document a servi de modèle pour conclure des accords similaires avec des centres régionaux d'innovation de partout au Canada. Ces accords laissaient présager la nouvelle stratégie des grappes qui allait être mise en œuvre dans les années subséquentes. Le programme d'innovation régionale était piloté par Clive Willis, Ph. D. et vice‑président du CNRC, qui attribue la naissance de l'initiative aux expériences que M. Carty avait cumulées à l'Université de Waterloo ainsi qu'aux liens étroits qu'il entretenait avec la collectivité des technologies. M. Willis fait remarquer qu'à l'époque, les anciens présidents du CNRC tendaient à hésiter à se joindre à des initiatives locales par crainte de dénaturer le point de vue national historiquement défendu par le CNRC.

La collaboration avec le milieu universitaire a encore été renforcée à la suite de la création d'un programme de 5 ans de 25 millions de dollars avec le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG). L'initiative visait à établir des liens entre des clients du secteur privé du CNRC et des établissements universitaires par l'entremise de projets de collaboration en R‑D.

Également en 1996, le CNRC a publié son Cadre de planification stratégique pour les technologies de fabrication, le premier des 5 cadres adoptés par chacune des divisions technologiques. Cette initiative visait à apporter du soutien à tous les secteurs de la fabrication en définissant les compétences technologiques propres à 12 domaines, y compris le traitement des matériaux, la technologie des processus chimiques et les technologies de fabrication intégrée. Des 4 instituts du CNRC qui correspondaient au profil, c'est l'Institut des matériaux industriels de Boucherville, au Québec, qui pouvait le plus avantageusement contribuer au cadre stratégique. Ses revenus étaient parmi les plus élevés au sein des instituts du CNRC, et l'établissement entretenait des liens solides avec l'industrie et le milieu universitaire.

Restructurer une institution

Alors que M. Carty entamait la quatrième année de son mandat, Clive Willis, son premier vice‑président, a annoncé qu'il allait prendre sa retraite après 24 ans de carrière au CNRC. M. Willis mettait alors la dernière main à la stratégie des grappes du CNRC, à des initiatives communautaires et régionales ainsi qu'à un tout nouveau cadre de rendement. Ces efforts se voulaient le reflet de l'intérêt qu'il montrait vis‑à‑vis les liens entre la recherche et les retombées économiques, et la nécessité d'établir un système national intégré de recherche.

Peter Hackett, Ph. D., qui était à ce moment DG de l'Institut Steacie des sciences moléculaires et qui est ensuite devenu vice‑président à la recherche (1998‑2004), souligne que M. Willis a aidé le CNRC à traverser des « mers agitées ».

« [M. Willis] voulait qu'il soit possible de réaliser davantage d'activités de recherche pour répondre aux besoins nationaux – la prospérité et le développement économique. Il était à l'origine de toutes ces idées, et il a structuré nos laboratoires pour répondre à ces objectifs bien avant que le CNRC adopte cette mentalité. » [Traduction] (Research Money, )

Après le départ de M. Willis, M. Carty a entrepris de restructurer les 5 divisions technologiques afin qu'il n'en reste que 3. Il a aussi divisé les 17 instituts se trouvant sous la direction du vice‑président à la recherche en 2 divisions : Recherche et soutien technologique, et Recherche, sciences et systèmes d'ingénierie. Jacques Lyrette, ancien chef du Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du CNRC et ancien président du Centre de recherche sur les communications, a été nommé vice‑président du secteur du Soutien technologique et industriel, qui englobait le Groupe des technologies de la construction et le Groupe des technologies de l'infrastructure.

En 1997, la biotechnologie était un secteur qui commençait à devenir un moteur économique à l'échelle internationale et dans des métropoles canadiennes comme Montréal. Le CNRC a profité de cet élan et a vu exploser le niveau d'activité de l'Institut de recherche en biotechnologie (IRB). Sous la direction de Michel Desrochers, Ph. D., l'IRB s'est taillé une réputation de catalyseur pour le développement industriel et Montréal a accédé au statut de grappe biotechnologique de calibre mondial. Mettant l'accent sur les applications pharmaceutiques et environnementales de la biotechnologie, l'IRB a considérablement accru ses revenus externes, tissé des liens avec le secteur du capital de risque et convaincu le gouvernement et l'industrie d'investir dans ses installations de pointe. À l'instar de M. Carty, M. Desrochers croyait fermement au maintien de bases solides en matière de recherche, comme il l'a expliqué à l'époque.

« Nous essayons de gérer l'IRB en établissant un portefeuille au sein duquel 15 p. 100 des efforts sont consacrés aux contrats, 45 p. 100 aux accords de collaboration et 40 p. 100 aux études à long terme, explique M. Desrochers. Le seuil de 40 p. 100 est sacré. Si nous descendons sous ce seuil, notre bassin d'experts s'assèchera et l'expertise que les gens s'attendent à trouver à l'IRB disparaîtra. » [Traduction] (Research Money, )

De retour à l'équilibre budgétaire, le gouvernement réinvestit dans les S-T

Comme le gouvernement fédéral prévoyait éliminer le déficit au début de 1998, une stratégie de réinvestissement que plusieurs qualifient « d'âge d'or » des sciences et technologies au Canada a été mise en œuvre. Le CNRC était déterminé à tirer le meilleur parti possible de ces nouveaux investissements, même si les largesses budgétaires ne concordaient pas toujours avec le plan stratégique de l'organisation.

« Les choses ont changé en 1998, 1999 et 2000 lorsque le gouvernement […] a commencé à injecter des fonds dans la science. Ils ont créé la Fondation canadienne pour l'innovation (FCI), le Programme des chaires de recherche du Canada (PCRC) et Génome Canada, et, en quelques années, ils ont doublé le financement des conseils subventionnaires, explique M. Carty. L'image de la science au Canada était positive et les fonds étaient souvent au rendez‑vous. En 2005, nous étions parvenus à remonter la pente, nous classant non seulement parmi les meilleurs pays du G8, mais aussi du groupe plus vaste des pays de l'OCDE. »

Les cordons de la bourse étant déliés, M. Carty et le CNRC ont procédé au lancement d'une série d'initiatives axées sur les grappes qui sont devenues la signature de sa présidence. Mise en œuvre en 2 étapes, la stratégie a donné lieu à la création ou à la valorisation d'installations du CNRC dans les provinces de l'Atlantique, puis à l'établissement du Centre des technologies de l'aluminium au Saguenay, au Québec, et d'installations dédiées à la recherche en photonique et à la fabrication à Ottawa, à l'innovation dans le domaine des piles à combustible à Vancouver, aux diagnostics biomédicaux à Winnipeg, aux produits nutraceutiques et aux aliments fonctionnels à Saskatoon et à la nanotechnologie à Edmonton.

M. Carty a continué de miser sur la nouvelle stratégie de 5 ans qui avait été élaborée peu de temps après son arrivée. Décrite comme un « regard neuf » et une « vision renouvelée », la stratégie Vision jusqu'en 2001 : science et technologie pour l'avenir du Canada se voulait le complément de la stratégie fédérale des S‑T de 1996 et englobait les principes clés et les aspirations à long terme qui étaient au cœur de la présidence de M. Carty :

  • un engagement envers l'excellence;
  • une nouvelle attitude entrepreneuriale;
  • des installations de recherche d'une grande qualité;
  • le regroupement des instituts de recherche en 5 groupes technologiques;
  • des partenariats avec l'industrie, le gouvernement et les universités;
  • des employés exceptionnels;
  • des projets ciblés.

Tout n'était cependant pas rose sur le plan du budget pour le CNRC. En 1998, les demandes visant une hausse considérable du niveau de financement de base et des sommes pour permettre la mise sur pied de 5 nouvelles initiatives ont été rejetées. Ces initiatives avaient été sélectionnées après qu'un comité spécial coprésidé par M. Carty et Peter Nicholson (alors premier vice‑président de BCE Inc.) eut défini les besoins du CNRC, élaboré des propositions et créé une campagne dans le but de les promouvoir. Des demandes tout aussi « ambitieuses » présentées dans le cadre du budget de 1999 ont également reçu des réponses décevantes.

À l'exception d'un investissement unique de 16 millions de dollars pour l'achat d'équipement neuf, le CNRC était incapable d'obtenir des fonds pour ses nouvelles initiatives. Le gouvernement avait plutôt décidé de diriger ses surplus vers le secteur universitaire et d'y injecter de nouveaux fonds de 2 milliards de dollars sur 3 ans. La nouvelle a provoqué un accès de colère chez M. Carty.

« Les sommes dont nous disposons ne nous permettent pas de faire plus que ce que nous faisons actuellement. Nous n'avons aucune latitude pour entreprendre quoi que ce soit de nouveau, a‑t‑il indiqué à Research Money. Si l'on tient compte de l'ampleur des montants qui ont été versés, nous sommes plutôt désavantagés. Cela dénote un certain ordre de priorité. » [Traduction] (Research Money, )

M. Carty restait néanmoins déterminé à réaliser la stratégie énoncée dans le document Vision jusqu'en 2001. Le gouvernement a annoncé que du financement serait octroyé à des initiatives qui n'avaient pas été mentionnées dans le budget, et le CNRC a décidé d'aller de l'avant avec sa stratégie des grappes et de présenter de nouveaux arguments en vue d'obtenir des fonds dans le cadre du budget de 2000.

Selon l'article paru dans Research Money à l'époque, Vision jusqu'en 2001 se lisait comme un rapport annuel de haut niveau et positionnait le CNRC comme une organisation « axée sur la clientèle et fonctionnant comme une entreprise […] qui collabore avec le secteur privé et qui concentre son attention sur les technologies de transformation présentant les meilleures perspectives de création de prospérité et d'emplois. » [Traduction] (Research Money, ) L'adoption du plan stratégique coïncidait en outre avec la publication du document Examen et stratégie en matière de S‑T, la plus récente version de l'inventaire des sciences et technologies du gouvernement fédéral.

« On n'y retrouve plus les ambitieuses prévisions d'investissements dans la R‑D qui figuraient dans le plan (quinquennal) précédent et qui ont été mises à mal par les compressions budgétaires répétées, pouvait‑on alors lire dans Research Money. Alors que le dernier document ne mentionnait qu'accessoirement les activités régionales, Vision jusqu'en 2001 met en lumière cette nouvelle orientation et fait de la présence en région un atout à l'échelle nationale. » [Traduction] (Research Money, )

Des discussions approfondies ont aussi été menées avec d'autres acteurs de l'écosystème fédéral des S‑T, y compris la Banque de développement du Canada et le CRSNG. Le CRSNG s'est attaché à créer un nouveau fonds de capital de risque similaire au Fonds de découvertes médicales canadiennes qui avait été soutenu par le Conseil de recherches médicales (qui porte maintenant le nom d'Instituts de recherche en santé du Canada).

Grappes et centre-ville

Tout au long de son histoire, le CNRC a connu des changements sur les plans politique et opérationnel. Ces transformations sont souvent survenues lors de l'arrivée d'un nouveau président. Il en est allé de même lors du mandat de M. Carty, comme l'illustrent les deux plans quinquennaux qui ont été adoptés sous sa gouverne.

De l'avis de presque tous ceux qui l'ont côtoyé, M. Carty avait le talent de cultiver des relations qui lui permettaient d'établir des lignes de communication et des collaborations horizontales, d'interagir avec l'ensemble de l'écosystème fédéral des S‑T et de défendre la pertinence d'un financement accru. Patricia Mortimer, employée de longue date du CNRC qui a été l'adjointe administrative de M. Carty et de M. Perron, croit que le caractère affable de M. Carty et l'enthousiasme sans borne dont il faisait preuve à l'endroit de ses fonctions ont été des facteurs clés dans sa réussite.

« M. Carty avait des liens étroits avec tous les instituts et les DG, et il les visitait tous une fois par année. Il prenait toujours le temps de parler avec les chercheurs et se souvenait d'eux d'une visite à l'autre, rapporte Mme Mortimer. Il n'a jamais refusé de rencontrer qui que ce soit, qu'il s'agisse d'employés du CNRC, de fonctionnaires fédéraux ou de représentants des médias. Il lui arrivait souvent de donner des entrevues ou d'avoir des conversations dans sa voiture pendant qu'il se rendait à l'aéroport […]. Le personnel l'appréciait, car il était lui‑même un chercheur et les gens s'identifiaient à lui. Il s'est efforcé de combiner la recherche et l'entrepreneuriat au sein des instituts, deux aspects qui étaient auparavant considérés séparément. »

Mme Mortimer se rappelle que M. Carty était déterminé à faire croître le CNRC et à étendre sa présence dans toutes les provinces malgré l'incidence des coupes budgétaires qui avaient découlé de l'examen des programmes. Et bien qu'il ait eu de bonnes relations de travail avec John Manley, ministre de l'Industrie, Jon Gerrard, secrétaire d'État (Sciences, Recherche et Développement), Kevin Lynch, sous‑ministre d'Industrie Canada, et Tom Brzustowski, président du CRSNG, il lui arrivait parfois de jouer d'une audace qui mettait ces liens à l'épreuve.

Selon Mme Mortimer : « Il [M. Carty] aimait prendre des risques et n'appréciait pas toujours la bureaucratie gouvernementale à laquelle il se butait lorsqu'il souhaitait lancer de nouvelles initiatives. » Cela a pesé sur sa décision de recruter Dan Demers à titre de directeur des initiatives stratégiques. M. Demers agissait comme agent de liaison entre le CNRC et le gouvernement pendant la période au cours de laquelle les grappes ont éventuellement reçu du financement.

La profondeur de ses relations avec les fonctionnaires et l'écosystème fédéral des S‑T est passée à l'avant‑plan lorsqu'il a présenté une ambitieuse stratégie de grappes pour le CNRC. Misant sur l'importance de la collaboration avec les régions et faisant appel à la puissance et aux atouts financiers des organismes de développement régional regroupés dans le portefeuille d'Industrie Canada, la stratégie des grappes semblait être le prolongement naturel et logique de la volonté de M. Carty de renforcer les interactions et la collaboration avec les collectivités et les régions.

« Une fois l'examen des programmes du CNRC terminé, nous avons commencé à songer à l'avenir et à ce que nous pourrions apporter à la science pour le bien des Canadiens. Nous avons ensuite lancé plusieurs appels au gouvernement, et plus particulièrement à Industrie Canada, au ministère des Finances et au Conseil du Trésor, et nous avons demandé des fonds pour mettre de nouvelles initiatives sur pied. Nous avons obtenu des réponses positives, explique M. Carty. Nous avons été entendus, parce le ministre Manley avait une opinion favorable à l'endroit du CNRC […]. Le concept des grappes était avant‑gardiste. Aujourd'hui, les gens ne les regardent pas de la même façon. Les choses ont changé, et on peut espérer qu'elles obtiendront d'aussi bons résultats. La stratégie des grappes était une nouvelle initiative qui recevait l'appui des ministres et des administrations locales, et c'est ce qui la rendait très intéressante. Elle allait nous permettre d'offrir un morceau du CNRC à différentes régions du Canada et de faire participer ces dernières à des projets dans lesquels elles n'avaient jamais joué de rôle. »

Les grappes du CNRC ont été établies en 2 étapes. La première initiative a été déployée dans les provinces de l'Atlantique, ce qui a permis à la région d'apporter une contribution significative aux objectifs de l'organisation nationale par l'entremise de liens avec l'industrie et le milieu universitaire. Lors de la deuxième étape, des grappes ont été formées dans des instituts situés dans d'autres régions du Canada, notamment à Edmonton, Vancouver, Winnipeg, Ottawa et au Saguenay, au Québec.

M. Manley explique que l'initiative des grappes du CNRC doit être placée dans le contexte des « orientations plus générales » que le gouvernement souhaitait définir à l'époque; ces orientations ont été énoncées dans le document L'innovation, clé de l'économie moderne, qui a principalement été rédigé par Kevin Lynch, sous‑ministre d'Industrie Canada.

« Le CNRC faisait partie du processus, tout comme la Fondation canadienne pour l'innovation, les Chaires de recherche du Canada, Génome Canada, et ainsi de suite […]. Nous voulions que le Canada devienne un vecteur de dynamisme, et nous désirions attirer les personnes les plus compétentes et accroître les possibilités de collaboration dans le domaine scientifique, indique M. Manley, qui est désormais président et chef de la direction du Conseil canadien des affaires. Ces idées ont pris de l'importance, et c'est pourquoi les initiatives pilotées par Arthur étaient généralement intégrées à ces orientations globales […]. Si le Conseil national de recherches travaillait en partenariat avec des organismes de développement régional afin de créer des carrefours régionaux de sciences et de technologie, il était possible d'envisager des retombées économiques, et c'est ainsi que la stratégie des grappes s'inscrivait dans l'équation. »

La mise en œuvre des grappes du CNRC ne s'est pas faite rapidement, et la stratégie n'a pas emprunté une trajectoire linéaire. Les demandes de financement pour accroître les services votés, développer les grappes et faire progresser d'autres initiatives stratégiques ont initialement été ignorées dans le budget de 2000, qui était pourtant fortement axé sur les S‑T. Pris de court le jour de la présentation du Budget, M. Carty a vivement réagi.

« J'ai d'abord pris conscience de l'ampleur des sommes qui étaient octroyées, et elles étaient considérables, puis j'ai réalisé que la part du CNRC était négligeable, a‑t‑il mentionné à Research Money. Je croyais que cela allait représenter une occasion d'investir dans l'innovation et l'avenir. Cela mettait certaines de nos initiatives en péril. » [Traduction] (Research Money, )

Une percée après l'adoption du budget

La chance a tourné pour le CNRC après seulement 4 mois, lorsque le gouvernement a lancé le Partenariat pour l'investissement au Canada atlantique afin de soutenir le développement économique de la région. L'annonce prévoyait l'octroi de 110 millions de dollars sur 5 ans au CNRC pour l'établissement de grappes dans les provinces de l'Atlantique. M. Carty a mentionné que les équipes de mise en œuvre étaient formées au moment de l'annonce, ce qui donne à penser qu'il avait été informé au préalable. Le financement a donné lieu à la création de l'Institut du commerce électronique du Nouveau‑Brunswick, à la valorisation de l'Institut des biosciences marines et de l'Institut de dynamique marine ainsi qu'à l'émergence du Centre d'innovation du Cap‑Breton et du Centre d'innovation de l'Île‑du‑Prince‑Édouard.

D'autres bonnes nouvelles sont arrivées quelques semaines plus tard lors de l'annonce longuement attendue de fonds fédéraux pour l'Institut national de nanotechnologie (INNT), ce qui couronnait 3 années d'efforts de la part du CNRC afin d'établir sa présence en Alberta. Bénéficiant du soutien du gouvernement albertain et de l'Université de l'Alberta, cet institut hybride unique était porté par M. Carty et par le vice‑président Peter Hackett. Par l'entremise d'une directive du Cabinet, le CNRC a obtenu 60 millions de dollars pour l'INNT ainsi qu'un financement équivalent de la part des partenaires provinciaux. En accordant ce financement, le gouvernement fédéral remplissait son engagement d'accroître les dépenses en innovation dans cette province riche en ressources pétrolières.

« Je souhaitais lancer un projet en Alberta depuis que j'ai accédé au poste de vice‑président il y a 3 ans. Nous avons connu un faux départ avec la protéomique, mais nous nous sommes remis au travail et j'ai proposé que la nanotechnologie devienne une plateforme clé. C'est un concept qui a reçu l'appui de toutes les parties », comme le mentionnait M. Hackett à l'époque, ajoutant qu'il avait animé une conférence sur la nanotechnologie à Banff plus tôt dans l'année. « Nous avons organisé cette activité de manière à ce que le gouvernement fédéral prenne un engagement à long terme vers l'économie de l'Alberta et que la province contribue à la structure d'innovation du Canada. »

Bien que le format hybride de l'institut ait été présenté comme un modèle pour les prochaines initiatives du CNRC, l'expérience conjointe de financement et de gestion n'a jamais été répétée. M. Hackett n'a pas participé à la recherche des ressources qui visaient à soutenir l'INNT, mais M. Carty a indiqué ceci : « Il a joué un rôle de premier plan dans les étapes intermédiaire afin que le projet voie le jour, et il a réuni les personnes et les processus qui allaient assurer la réussite de l'INNT. Dan Wayner était également impliqué. Il rendait compte à Peter, il a agi comme directeur général intérimaire et il a accompli un travail clé en interagissant avec le vice‑président de l'Université de l'Alberta et en établissant les premiers projets de recherche. »

Accès à du financement additionnel

Une nouvelle enveloppe de 110 millions de dollars a été annoncée dans le budget déposé en décembre 2001. Les fonds ont servi à lancer 5 projets de grappes à l'échelle du Canada (aluminium, photonique, piles à combustible, technologies médicales et produits nutraceutiques), à acheter de l'équipement pour les instituts et à financer la contribution considérable du CNRC à la mise en œuvre du Plan à long terme pour l'astronomie canadienne.

Manifestement soulagé, M. Carty a qualifié le budget de « grand pas dans la bonne direction ».

« Les budgets des sept dernières années ne nous ont pas vraiment favorisés, alors nous accueillons la nouvelle avec bonheur, a‑t‑il expliqué à Research Money. Il s'agit, si vous voulez, de la deuxième étape de notre stratégie (des grappes) suite à l'obtention d'une première tranche de 110 millions de dollars pour notre participation au Partenariat pour l'investissement au Canada atlantique. »

Au début de 2003, le budget suivant contenait d'autres sommes plus modestes : 10 millions de dollars pour le budget de base en appui aux initiatives des grappes, ce qui a permis d'implanter de nouveaux centres technologiques à Charlottetown et Regina, et une injection de 15 millions de dollars dans le budget de base du PARI afin que celui‑ci étende ses programmes fondamentaux. Près de la moitié des nouveaux fonds octroyés au PARI ont servi au rapatriement des conseillers en technologie industrielle (CTI), et le reste a compensé la fin du financement versé par les organismes de développement régional.

Même si les sommes étaient moins élevées que prévu, M. Carty était quelque peu réconforté par la possibilité de toucher du financement par l'entremise d'autres initiatives budgétaires qui ne visaient pas le CNRC en particulier, comme il l'a fait remarquer dans une lettre adressée à son personnel.

« Grâce à d'autres initiatives et investissements du gouvernement, nous aurons de nouvelles occasions de nous attarder à des priorités dans des domaines comme la santé et les technologies de développement durable, de conclure de nouveaux partenariats avec des chercheurs universitaires et d'encourager l'innovation industrielle », a‑t‑il écrit. [Traduction] (Research Money, )

Influence de l'Université de Waterloo

L'Université de Waterloo a exercé une influence profonde et éclectique sur M. Carty. Beaucoup de personnes, dont le principal intéressé, croient que c'est grâce à cette expérience qu'il a pu faire preuve de la détermination dont il avait besoin pour obtenir du financement pour les grappes et instiller une solide culture entrepreneuriale au CNRC. Les 27 années qu'il a passées à l'Université de Waterloo ont également eu une incidence sur la stratégie globale du CNRC en matière d'aide à l'industrie canadienne et de renforcement de performance économique nationale. M. Carty était en outre un ardent défenseur de la science et de la recherche, et le CNRC s'est engagé dans un processus d'expansion des activités qui était tout indiqué compte tenu de la croissance des technologies au Canada et ailleurs dans le monde. Des efforts ont aussi été déployés dans le but de renforcer la collaboration horizontale à l'échelle du gouvernement.

« Le mandat de Carty a coïncidé avec une époque généralement favorable. Beaucoup d'investissements ont été réalisés dans les sciences sous la direction de Paul Martin (alors ministre des Finances), rapporte M. Fitzgibbons. [M. Carty] a joué un rôle dans la création de la FCI, de Génome Canada, des CRC et de TDDC [Technologies du développement durable du Canada]. Tous ces organismes ont prospéré au même moment. Par conséquent, le CNRC était en mesure d'avoir une multitude d'interactions avec ces entités. »

Le deuxième plan quinquennal

Vision 2006 : la science à l'œuvre pour le Canada, le deuxième plan quinquennal de M. Carty, a été publié en 2002. Il s'agissait selon lui de « la première fois où nous fixions des objectifs explicites dans un énoncé de vision ». Vision 2006 était aussi le premier plan quinquennal définissant « une philosophie d'emploi axée sur le recrutement, la rétention et le soutien de l'effectif » et comptant 3 400 employés. Le document faisait également état d'un engagement à accroître le soutien et la collaboration au sein des grappes qui étaient en train de voir le jour. Une autre composante clé du plan invitait le CNRC « à identifier et à développer 3 domaines technologiques dans lesquels le Canada pourrait assumer un rôle de chef de file mondial ».

Contrairement à la situation qui prévalait lors de l'élaboration des précédents plans quinquennaux, les finances du CNRC étaient plutôt saines grâce aux augmentations de financement qui avaient renforcé sa capacité à poursuivre des objectifs à long terme.

« Nous avons obtenu de nouveaux fonds en décembre 2001 et à l'été 2000, mais nous sommes ambitieux et en plein essor, a affirmé M. Carty à l'époque. Nous envisageons d'autres possibilités. Nous n'allons pas en rester là. Vous pouvez vous attendre à de nouvelles propositions dans l'avenir. »

Le PARI

Les progrès associés au PARI ont fait l'objet de bon nombre de débats, notamment en ce qui concerne l'efficacité de l'aide apportée aux petites et moyennes entreprises (PME). M. Lyrette s'est chargé du programme durant les premières années du mandat de M. Carty puis, lorsqu'il a été nommé vice‑président du secteur du Soutien technologique et industriel, la responsabilité a été confiée à Margo Montgomery. De 1994 à 2004, le budget du PARI n'a connu que de faibles hausses; la plus grande augmentation a servi à réintégrer un grand nombre de CTI au sein de la masse salariale du CNRC. (Il y avait 240 CTI en 1996, et seulement 90 d'entre eux étaient employés par le CNRC; la majorité recevait un salaire versé par l'entremise d'environ 140 institutions qui avaient conclu des marchés avec le CNRC pour la prestation de services.)

En 1999, en raison d'un manque de ressources, le PARI a une fois de plus été incapable de répondre à l'ensemble des demandes de subventions et de services. Ironiquement, le PARI était en mesure de trouver des fonds pour aider de plus petites entreprises qui avaient présenté une demande à Partenariat technologique Canada. Il ne s'agissait pas de la seule incongruité, car, comme l'aide financière du PTC était remboursable, la majorité de la contribution de 15 millions de dollars du PARI n'a pas été dépensée.

Depuis longtemps, le PARI est un important complément aux instituts de recherche et aux activités de collaboration internationales du CNRC. Il est présenté comme un modèle qui illustre comment l'aide gouvernementale peut être efficacement utilisée par l'industrie. Créé en 1945, le programme offre du financement à des projets stratégiques de R‑D et fournit des services de consultation à des milliers de PME, tant dans les domaines à fort contenu technologique que dans les secteurs « à faible coefficient de technologie ». Le CNRC offrait aussi des services aux entreprises par l'entremise du Réseau canadien de technologie (RCT). S'appuyant sur le modèle du PARI, le RCT a bonifié l'offre de services du programme en ajoutant 250 organismes affiliés au réseau.

Denys Cooper, Ph. D., cadre supérieur du PARI pendant le mandat de M. Carty, mentionne que le président offrait davantage d'appui au programme que ses prédécesseurs, même s'il laissait l'essentiel de la tâche à ses vice‑présidents. M. Cooper indique également qu'il y a eu certaines frictions lorsque M. Carty a insisté pour que les instituts du CNRC soient la principale source de services technologiques pour les PME qui recevaient du soutien du PARI.

« Les entreprises choisissaient le partenaire qui répondait le mieux à leurs besoins et, si cela s'avérait approprié, le PARI versait du financement. Cela causait certaines frictions, indique M. Cooper. J'ai décidé que nous allions nous assurer que les CTI se rendent régulièrement dans les différents instituts, et cette tâche a été inscrite dans la description de travail des CTI. Ils devaient visiter certains instituts tous les ans et présenter des ateliers qui réunissaient des représentants des instituts, les CTI et des entreprises. Nous avons considérablement augmenté le niveau d'activité. »

M. Fitzgibbons est du même avis, et il ajoute que M. Carty n'appréciait pas toujours le potentiel du PARI à sa juste valeur.

M. Carty s'est efforcé de créer davantage de connexions à cet égard, mais je crois que le PARI opposait de la résistance, à juste titre selon moi, » rapporte M. Fitzgibbons.

Entreprises dérivées

Outre le développement des grappes, le mandat de M. Carty aura été marqué par l'ambitieux projet de faire sortir la recherche des laboratoires pour la faire entrer dans l'économie et la société canadiennes. Trois des instituts du CNRC se prêtaient particulièrement bien à des activités dérivées : l'Institut de recherche en biotechnologie de Montréal, l'Institut des matériaux industriels de Boucherville et l'Institut du biodiagnostic (IBD) de Winnipeg.

M. Cooper indique que le CNRC a créé 37 entreprises dérivées pendant le mandat de M. Carty. Avant 1995, l'organisme offrait peu d'incitatifs à ses scientifiques pour les encourager à transformer les technologies en produits.

« Carty laissait deux ans aux employés du CNRC. Si [l'entreprise dérivée] échouait, la personne pouvait réintégrer le CNRC, explique M. Cooper. Plus important encore, je crois qu'en agissant ainsi, il envoyait le message que les entreprises dérivées étaient un aspect clé du processus. »

Ian Smith, Ph. D., a passé 45 ans de sa carrière au CNRC. Il a dirigé l'IBD durant son époque la plus florissante (l'institut a fermé en 2013). Il mentionne que M. Carty appuyait sans réserve les activités de commercialisation de l'institut, ce qui a donné lieu à la création de plusieurs entreprises dérivées bien développées et à l'établissement d'un incubateur/accélérateur qui est toujours en activité.

« Arthur faisait preuve d'ouverture, il n'était pas arrogant. Il pouvait avoir une conversation avec tous les employés, qu'ils soient ingénieurs, théoriciens, mathématiciens, ou autres, indique M. Smith. Il s'appuyait sur cette expérience [acquise à l'Université de Waterloo], mais il avait aussi une attitude respectueuse. »

M. Fitzgibbons se souvient que les entreprises dérivées ont pris de l'importance plusieurs années après le début de la présidence de M. Carty. Elles ont fait l'objet d'une promotion agressive dans toute l'organisation, une tactique qui n'a pas toujours été couronnée de succès.

Rayonnement international

Lorsque M. Carty est arrivé au CNRC, la vénérable institution fondée 78 ans auparavant jouissait déjà d'une reconnaissance et d'un respect sur la scène internationale. M. Carty lui‑même avait d'abord entendu parler du CNRC dans les années 1960, durant ses études à l'Université de Nottingham, en Angleterre. Il avait présenté une demande de bourse postdoctorale pour y travailler pendant qu'il achevait son doctorat en chimie inorganique. Bien qu'il n'ait jamais obtenu cette bourse (M. Carty a plutôt pris le chemin de l'Université Memorial, à Terre‑Neuve), le fait qu'il ait été courant de l'existence et des succès de l'organisation illustre bien le respect dont jouissait le CNRC au sein de la collectivité scientifique internationale.

« Après la guerre [Seconde Guerre mondiale], les bourses postdoctorales ont connu un élan de popularité, et c'est l'une des raisons pour lesquelles je suis venu au CNRC », explique M. Carty, qui a maintenu un laboratoire comptant plusieurs boursiers en recherches postdoctorales au CNRC pendant toute la durée de son mandat de président. « Ils offraient ces postes qui permettaient de travailler avec des scientifiques réputés dans un laboratoire du CNRC, et beaucoup des chercheurs qui avaient bénéficié d'une bourse postdoctorale au CNRC ont ensuite accédé à des postes universitaires un peu partout dans le monde, y compris au Canada. Cette tradition était bien établie avant mon arrivée. »

Une fois aux commandes du CNRC, M. Carty a commencé à conclure des accords scientifiques en Europe, en Inde et en Extrême‑Orient. Parmi les percées internationales effectuées par M. Carty, la plus connue est probablement l'entente avec l'île de Taïwan, en vertu de laquelle la relation de travail qu'il a établie avec son homologue chimiste Yun Chi, Ph. D., est devenue la prémisse d'une collaboration à long terme avec le Conseil national des sciences taïwanais et d'autres organismes et instituts à vocation scientifique qui se poursuit à ce jour.

« La collaboration avec Taïwan a pris de l'ampleur, et elle est demeurée l'une des plus importantes initiatives de coopération jamais entreprises par un organisme canadien, affirme M. Carty. Nous avons commencé à travailler ensemble, et l'idée de créer un programme dédié à la collaboration Taïwan‑Canada a fait son chemin. Nous avons signé un accord qui a progressivement pris de l'envergure et qui a éventuellement atteint une valeur d'environ 2 millions de dollars par année. »

Parmi les réalisations qui ont résulté de la signature du protocole d'entente entre le CNRC et Taïwan en 1997, on peut mentionner l'établissement du Programme d'échange de chercheurs émérites en 1999. Ce dernier visait à rehausser le profil des S‑T produites au Canada. M. Carty a visité l'île de Taïwan à de nombreuses reprises et il y bénéficie d'une reconnaissance et d'un respect enviables en raison des activités de collaboration qu'il a orchestrées entre les deux nations.

« Nous estimions qu'il était possible d'essaimer ailleurs dans le monde et de bâtir des partenariats fondés sur la collaboration avec des acteurs clés d'autres pays, [et] ce projet faisait appel à plusieurs secteurs d'activités du CNRC. L'un des atouts dont le CNRC disposait était le PARI, et nous avons aussi mis ce programme à profit sur la scène internationale, mentionne M. Carty. En Thaïlande […], nous avons fourni beaucoup de soutien par l'entremise de collaborations avec le CNRC et de l'aide du PARI. Les Thaïlandais ont tellement apprécié le PARI après qu'ils eurent découvert son fonctionnement qu'ils ont conçu leur propre programme : le PATI, ou Programme d'aide à la technologie industrielle. L'an dernier [2016], je discutais avec un des dirigeants thaïlandais dans le cadre du Forum STS à Kyoto, et il m'a dit que le PATI était la meilleure chose qu'ils aient faite. Le programme poursuit ses activités et il représente une solution intéressante pour les PME, car elles peuvent présenter des demandes de financement et conclure des partenariats avec l'industrie et les universités. »

Un départ et un nouveau rôle pour Arthur Carty

En 2003, 10 ans après son arrivée au CNRC, M. Carty a été choisi par le premier ministre Paul Martin pour diriger le nouveau Bureau du conseiller national des sciences (BCNS). L'approche dynamique que M. Martin privilégiait pour les sciences, la technologie, l'innovation (STI) et la commercialisation a élevé le dossier au rang de priorité.

De 1997 à 2001, à titre de ministre des Finances, M. Martin a autorisé un accroissement de 25 p. 100 des dépenses liées aux S‑T, c'est‑à‑dire une hausse de 5,5 à près de 7 milliards de dollars en dollars indexés de 1997. S'élevant auparavant à 3,7 p. 100, ces dépenses représentaient désormais 4,5 p. 100 du budget fédéral. (Research Money, )

M. Martin a partagé sa vision des STI lors d'un discours mémorable devant la Chambre de commerce de Montréal le 18 septembre 2003. Intitulé Bâtir l'économie du XXIe siècle, ce discours portait sur tous les fondements politiques que M. Martin avait cherché à établir, y compris les nouvelles approches pour la commercialisation des technologies, le développement de grappes, l'innovation reposant sur les initiatives des collectivités et le choix de créneaux technologiques au sein desquels le Canada pourrait être concurrentiel à l'échelle mondiale.

L'enthousiasme de M. Martin à l'endroit des STI s'est traduit par l'apport de plusieurs changements structuraux au sein du portefeuille d'innovation du gouvernement, notamment la création du BCNS. Le BCNS était intégré au Cabinet du premier ministre et disposait d'un effectif et d'un budget modestes, mais il lui manquait toujours un mécanisme concret pour présenter des propositions au Cabinet.

M. Carty se réjouissait néanmoins du potentiel que recelait le Bureau, qu'il considérait comme un outil efficace pour promouvoir la commercialisation et l'innovation industrielle. Il a succinctement effectué un retour sur l'expérience qu'il avait acquise au cours de son mandat au CNRC et des années qu'il avait passées à l'Université de Waterloo lors d'une entrevue accordée à Research Money peu de temps après l'annonce de sa nomination à titre de conseiller national des sciences.

« Il est absolument essentiel que le Canada crée et soutienne davantage de petites et de moyennes entreprises et que nous fassions croître certaines de ces PME vibrantes – que nous qualifions parfois de gazelles – afin qu'elles deviennent des géants du secteur privé, mentionne M. Carty. Le Canada profitera de ces retombées lorsque les piliers de son savoir produiront des idées et des découvertes qui influeront sur la croissance de l'industrie. »

La présidence du CNRC a ensuite été assumée par Michael Raymont, Ph. D., qui a rempli la fonction à titre intérimaire pendant un an jusqu'à la nomination de Pierre Coulombe, Ph. D., en 2005. Pendant cette transition, l'héritage et les réalisations de M. Carty ont servi de tremplin à l'organisation, qui a pu regarder vers l'avenir et conserver sa réputation dans une collectivité des S‑T de plus en plus mondialisée.

REMARQUE : Lors de la préparation du présent article, l'auteur a abondamment puisé dans les archives de RE$EARCH MONEY, des documents du CNRC, des sources d'analyse secondaires et des entrevues accordées par des personnes ayant travaillé avec M. Carty. De plus, l'auteur s'est longuement entretenu avec M. Carty, qui a récemment pris sa retraite après avoir occupé le poste de directeur administratif du Waterloo Institute for Nanotechnology.